趙福全1、劉宗巍1、富軍2、劉兆鵬2、李乾慧2
2023年春節(jié)過后，一場規(guī)模和幅度空前的價格戰(zhàn)在中國汽車市場打響，迅速波及了幾乎所有的新能源和傳統(tǒng)燃油車產(chǎn)品，給車企帶來了空前的競爭壓力。而在這場堪稱慘烈的價格戰(zhàn)背后，企業(yè)面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)更加嚴(yán)峻。事實上，筆者認(rèn)為，中國汽車產(chǎn)業(yè)變革和市場“變天”的拐點正在到來。
這里所說的拐點，并不是指汽車銷量增長的拐點，而是指汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的拐點：一方面，產(chǎn)業(yè)變革不斷深化，進(jìn)入到全面重構(gòu)的深水區(qū)，迎來了由量變到質(zhì)變的拐點；另一方面，市場“變天”持續(xù)加速，傳統(tǒng)燃油車與新能源汽車此消彼長，迎來了市場格局發(fā)生根本性改變的拐點。而且產(chǎn)業(yè)變革與市場“變天”不是孤立存在的，兩者互相作用、互為因果，共同驅(qū)動汽車企業(yè)之間的競爭由循環(huán)賽向淘汰賽轉(zhuǎn)變。
站在產(chǎn)業(yè)變革和市場“變天”的歷史性拐點上，企業(yè)應(yīng)該怎樣處理如此復(fù)雜且不確定性極強的局面？又該如何制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略以應(yīng)對嚴(yán)峻挑戰(zhàn)、抓住戰(zhàn)略機遇？下面，筆者就從市場競爭態(tài)勢、產(chǎn)業(yè)變革趨勢、電動化發(fā)展趨勢、智能化發(fā)展趨勢四個方面展開分析，分享團(tuán)隊對上述問題的系統(tǒng)研究和最新思考，并給出企業(yè)在新形勢下的應(yīng)對策略建議。
一、汽車市場競爭態(tài)勢剖析
1.中國汽車市場總體趨勢預(yù)測
綜合各種因素，筆者判斷：中國汽車市場總量仍有巨大潛力，整體上會呈現(xiàn)出緩慢、曲折增長的態(tài)勢。同時，燃油車銷量持續(xù)下跌和新能源汽車銷量快速上升的趨勢仍將延續(xù)，雖然新能源汽車的增速會有所放緩，但其絕對增量依然非?？捎^，預(yù)計2023年新能源汽車銷量可以達(dá)到950萬輛以上，從而進(jìn)一步大幅蠶食燃油車的市場份額。
當(dāng)然，中國作為全球最大的汽車市場也面臨諸多挑戰(zhàn)，有太多影響因素交織在一起，短期前景并不十分明朗。而在華車企大都制定了較高的銷量目標(biāo)，盡管大部分企業(yè)恐怕都難以達(dá)成目標(biāo)，但企業(yè)期待可能的增長并展示出足夠的信心是無可厚非的。只不過這必然導(dǎo)致市場競爭加劇——車企都會不遺余力地?fù)寠Z市場份額，相信大家都充分感受到了當(dāng)前中國汽車市場上的“卷”。從這個意義上講，今年價格戰(zhàn)的爆發(fā)，表面上看是某家企業(yè)“擦槍走火”引發(fā)的連鎖反應(yīng)，實際上是“卷”的態(tài)勢下遲早要出現(xiàn)的局面，并將引發(fā)市場格局加速洗牌。
總之，燃油車銷量下降給傳統(tǒng)車企帶來巨大的壓力；同時新能源汽車銷量雖在增長，但各家企業(yè)規(guī)劃的目標(biāo)都非常激進(jìn)，疊加起來遠(yuǎn)超可能的增量。因此，中國汽車市場的競爭將空前慘烈。不只本土新舊車企在不斷發(fā)力，外資車企也在調(diào)整組織架構(gòu)、推出全新產(chǎn)品，各家車企全力以赴決戰(zhàn)中國市場，將是未來一個時期內(nèi)的主旋律。
2.市場格局重塑，合資車企輝煌不再
當(dāng)前中國汽車市場的格局正在改變：一方面，自主車企快速崛起，主要依靠新能源汽車的有力帶動和智能汽車的前瞻布局，加之新勢力車企的貢獻(xiàn)，市場份額已超過50%。另一方面，合資車企輝煌不再，連市場表現(xiàn)一直“堅挺”的德系、日系，由于電動化轉(zhuǎn)型相對滯后，產(chǎn)品的智能化魅力不足，市場份額也在被自主車企的智電產(chǎn)品蠶食，現(xiàn)階段亟需穩(wěn)定燃油車銷量，并加快導(dǎo)入電動車新產(chǎn)品；美系總體份額變化不大，但主要是以新勢力特斯拉為支撐；韓系正艱難謀求銷量回升；而法系則被邊緣化，正在進(jìn)行“求生存”的最后一搏。參見圖1。
圖1中國乘用車市場中各國別車系的市場份額變化（2019-2023.5）
總體而言，得益于電動化和智能化的雙輪驅(qū)動，自主車企展現(xiàn)出市場份額持續(xù)上升的進(jìn)攻態(tài)勢；合資車企則壓力巨大，即使強勢合資車企也面臨市場份額被壓縮的風(fēng)險，而弱勢合資車企更是已經(jīng)處于生死存亡的境地。正因如此，在本輪價格戰(zhàn)中合資車企紛紛下場快速跟進(jìn)，打響了市場份額的保衛(wèi)戰(zhàn)。
3.本輪價格戰(zhàn)的實際情況及原因分析
本輪價格戰(zhàn)規(guī)?？涨?、波及車企眾多，不過筆者團(tuán)隊系統(tǒng)研究了不同企業(yè)以及燃油車和新能源汽車的實際降價情況之后發(fā)現(xiàn)，各家車企并非簡單復(fù)制對手的降價方案，而是采取了不同的策略。大體如下：
在燃油車方面，二線合資車企降價幅度最大，最高超過30%，有的企業(yè)甚至已經(jīng)到了不計成本降價的程度；二線自主車企的降價幅度在20%左右；而一線企業(yè)，包括合資和自主車企在內(nèi)，降價幅度基本在5%-15%的范圍內(nèi)；另外，豪華品牌產(chǎn)品的價格下降也有20%-30%，幅度較大。
在新能源汽車方面，一線合資車企的降幅最大，達(dá)到15%-30%；二線合資車企車型較少；特斯拉雖然率先發(fā)起了降價，但實際幅度不足10%，最近甚至又有少許漲價操作；自主車企的平均降幅在8%左右，其中新勢力車企降幅相對較大，個別企業(yè)的降幅甚至超過20%。
綜上，本輪價格戰(zhàn)呈現(xiàn)出以下特點：一是企業(yè)的市場競爭地位決定了其降價幅度，且不同陣營的分化日益明顯。二線車企以超常規(guī)降價“斷臂求生”；一線車企的降幅基本控制在合理范圍內(nèi)；優(yōu)勢車企降幅較小，屬于理性跟進(jìn)。二是燃油車型的降幅明顯高于新能源車型。三是不少車企與地方政府聯(lián)合實施降價，這會產(chǎn)生較大的負(fù)面影響，使汽車產(chǎn)品的實際性價比在一定程度上畸化，不利于行業(yè)基于公平競爭的長期發(fā)展。事實上，本輪價格戰(zhàn)并未帶來預(yù)期的銷量激增，反而引發(fā)了不少消費者的持幣待購。
筆者認(rèn)為，本輪價格戰(zhàn)的最大影響在于，燃油車原有的價格體系將就此崩塌，且此后很難回歸正常。短期而言，這給新能源汽車產(chǎn)品帶來了性價比上的新壓力；長期來看，這將進(jìn)一步壓縮燃油車本已萎縮的盈利空間（由于市場份額下跌造成產(chǎn)能利用率降低以及庫存增大等原因），所以不會改變新能源汽車逐漸取代燃油車的大趨勢。
4.車市價格走勢判斷與車企應(yīng)對策略
綜上所述，本輪價格戰(zhàn)的本質(zhì)是燃油車與新能源車之戰(zhàn)，也是自主、合資以及傳統(tǒng)、新勢力等不同車企之間爭奪市場份額之戰(zhàn)，更是強吃弱、大吃小、快吃慢的非對稱之戰(zhàn)，最終考驗的是車企的極限降本能力，將會成為中國汽車產(chǎn)業(yè)的洗牌之戰(zhàn)。
對此筆者判斷，由于當(dāng)前大部分車企的處境都比較困難，大規(guī)模的價格戰(zhàn)會在近期結(jié)束，下半年汽車市場將進(jìn)入新的動態(tài)平衡，期間一些車企主導(dǎo)的小規(guī)模價格戰(zhàn)可能仍會持續(xù)。有一點毋庸置疑，2023年的汽車消費節(jié)奏已經(jīng)被打亂，因此我們不能完全以常態(tài)來預(yù)估下半年的市場走勢。
具體來說，在燃油車與新能源汽車的競爭中，燃油車的降價已趨近極限，后續(xù)市場會加速洗牌。與此同時，新能源汽車在經(jīng)濟(jì)型細(xì)分市場上對燃油車的替代進(jìn)程暫時受到了一定程度的抑制；不過隨著時間的推移，燃油車觸達(dá)持續(xù)降價的天花板之后，新能源汽車的市場滲透率將會加速提升。
在傳統(tǒng)車企和新能源車企的競爭中，弱勢的傳統(tǒng)車企將率先被淘汰出局；新能源車企在整體上也將受到較大沖擊，部分品牌影響力弱、規(guī)模小的企業(yè)將被加速淘汰；而新能源汽車業(yè)務(wù)發(fā)展良好、具備更強降本能力和充足資金儲備的頭部車企，可能會順勢拿下相應(yīng)細(xì)分市場的定價權(quán)。
在合資車企和自主車企的競爭中，前者的高光時刻已經(jīng)結(jié)束，后者的地位還在持續(xù)提升，尤其是頭部自主車企將加速崛起，在特定細(xì)分市場或?qū)⒊尸F(xiàn)出集中甚至壟斷的趨勢。
有鑒于此，筆者建議企業(yè)應(yīng)在兩個方面發(fā)力。一方面，與其被動降價，不如主動推進(jìn)全面降本。而降本的前提是有能力打造出精品車型，并且要不斷提升推出爆款車型的成功率，同時在研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造、銷售及服務(wù)等各個方面踏實努力，實現(xiàn)全面降本增效。另一方面，要在產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)上做出足夠的差異化特色，為用戶帶來更好的體驗，這也是今后車企避免陷入持續(xù)惡性價格戰(zhàn)的關(guān)鍵所在。
為了有效推行持續(xù)的降本增效，也為了帶給用戶差異化的更好體驗，車企必須全力打造完全不同于傳統(tǒng)汽車的“新汽車”，并著力建設(shè)“新汽車”所需的新能力和新生態(tài)。在此情況下，預(yù)計未來幾年，“新汽車”的階段性強者就會在激烈的競爭中應(yīng)運而生。
5.中國乘用車市場進(jìn)入淘汰賽階段
隨著中國汽車市場漸趨飽和以及“新汽車”時代的到來，筆者判斷，中國乘用車市場將從循環(huán)賽進(jìn)入到淘汰賽階段，這也是產(chǎn)業(yè)發(fā)展迎來拐點的本質(zhì)變化和重要標(biāo)志之一。
如圖2所示，此前，中國乘用車市場一直處于“你方唱罷我登場”的循環(huán)賽階段。彼時，車企之間主要是硬件主導(dǎo)的產(chǎn)品更新?lián)Q代的競爭，其特征是不斷積累能力、進(jìn)行市場對標(biāo)。硬件主導(dǎo)意味著，企業(yè)即便上一輪產(chǎn)品做得不成功，下一輪產(chǎn)品只要做好對標(biāo)開發(fā)、提升硬件配置，依然有可能成功。而在電動化轉(zhuǎn)型的過程中，隨著企業(yè)的持續(xù)進(jìn)入，汽車品牌的數(shù)量不斷增加，直至逼近峰值；后續(xù)，無力投入未來的企業(yè)開始陸續(xù)出局。
今后，中國乘用車市場將進(jìn)入“你死我活”的淘汰賽階段。此時，硬件漸趨同質(zhì)化，車企之間主要是軟件主導(dǎo)的生態(tài)化“新汽車”的競爭，其特征是規(guī)模主導(dǎo)下的贏家通吃。智能的個性化服務(wù)與體驗成為產(chǎn)品的核心賣點，低成本能力成為企業(yè)最重要的競爭力之一，生態(tài)建設(shè)成為參與該階段競爭的關(guān)鍵。當(dāng)汽車進(jìn)入軟件定義的時代，領(lǐng)先企業(yè)的產(chǎn)品可以通過不斷迭代越做越好，而落后企業(yè)想通過模仿、對標(biāo)等傳統(tǒng)競爭手段實現(xiàn)產(chǎn)品趕超將越來越難。隨著企業(yè)的能力需求越來越高，一次性投入越來越大，邊際效應(yīng)越來越強，優(yōu)勢車企的規(guī)模效益也將越來越明顯。于是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的拐點就此到來，“頭部集聚、贏家通吃”的模式成為主導(dǎo)，企業(yè)數(shù)量將加速減少。
在循環(huán)賽階段，新能源汽車市場處于快速增長前夜，消費者認(rèn)知不充分，普遍抱有嘗鮮心理。正因如此，企業(yè)只要在產(chǎn)品、技術(shù)、用戶服務(wù)等某一方面做出明顯超出競爭對手的亮點，就能贏得用戶的青睞，取得不錯的銷量。這也為對標(biāo)策略提供了足夠的施展空間。
而當(dāng)競爭進(jìn)入到了淘汰賽階段，優(yōu)質(zhì)的新能源汽車產(chǎn)品越來越多，消費者也越來越成熟，更加關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)提供的綜合的個性化體驗。為此，企業(yè)必須通過持續(xù)的大投入并不斷積累，來形成軟件定義和生態(tài)構(gòu)建的核心競爭力，即產(chǎn)品定義、技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、渠道建設(shè)、服務(wù)拓展及數(shù)據(jù)運營等全方位的體系化能力，其重點在于系統(tǒng)性、生態(tài)化以及用戶運營的綜合能力。
二、產(chǎn)業(yè)變革本質(zhì)和趨勢的再認(rèn)識
談完了市場，再來看產(chǎn)業(yè)。前面提到，“新汽車”的時代正在到來。筆者之所以提出“新汽車”的概念，是因為未來的汽車將是具有自我進(jìn)化能力的汽車新物種，其定義、內(nèi)涵、能力和角色等，既與傳統(tǒng)汽車截然不同，也非智能電動汽車所能完全表征。事實上，筆者認(rèn)為，“新汽車”是本輪產(chǎn)業(yè)變革中最根本性的變化。唯有充分理解“新汽車”的內(nèi)涵及其打造和運行的方式，企業(yè)才能認(rèn)清產(chǎn)業(yè)變革的本質(zhì)，進(jìn)而做好新時期的戰(zhàn)略布局和戰(zhàn)術(shù)應(yīng)對。
1.多主體協(xié)同智能是大勢所趨
當(dāng)前大家對于電動化的認(rèn)識相對比較清晰，而困惑和爭議主要集中在智能化上。對此，筆者提出一個基本判斷：單體智能固然重要，但多主體協(xié)同智能才是未來發(fā)展的大勢所趨。
站在更高的維度審視，人類正在進(jìn)入萬物互聯(lián)的新時代，這意味著未來所有智能化的單個主體都將相互連接、彼此賦能，進(jìn)而形成一個多主體協(xié)同的智能大生態(tài)。這個智能大生態(tài)的能力和價值將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單個主體的智能之和，并將由此驅(qū)動人類真正進(jìn)入全新的智能社會。
在此前景下，作為儲供能單元、連接端口、數(shù)據(jù)終端、智能載體以及移動節(jié)點的智能汽車將發(fā)揮不可替代的重要作用，與智能交通、智慧城市、智慧能源等相關(guān)要素廣泛連接，并充分打通人類社會中的各種固定節(jié)點，從而構(gòu)建起立體的智能交通網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)人流、物流、能源流、信息流和價值流的順暢流通，使“不堵車的城市”即高效便捷的移動出行變成現(xiàn)實。這將是一個城市、交通、能源基礎(chǔ)設(shè)施、設(shè)備及工具等全面數(shù)字化，“人-車-路-網(wǎng)-云-圖”全面連接，并由云端城市大腦綜合調(diào)度指揮的多主體協(xié)同智能的全新格局，也是未來智能汽車賴以運行和實現(xiàn)價值的基本環(huán)境。
從這個意義上講，汽車自身的智能化無論怎樣發(fā)展，都算不上真正的高階智能。這是因為只有單車智能，發(fā)展?jié)摿K歸有限，既難以突破成本困境，更無法獲得廣泛的協(xié)同價值和全局的最優(yōu)方案。這也是當(dāng)前高等級智能駕駛技術(shù)遭遇規(guī)?；慨a(chǎn)瓶頸的根本原因所在——單車智能模式下的智能駕駛，要么能力不足，無法實現(xiàn)無人駕駛的戰(zhàn)略性價值；要么成本過高，消費者很難接受。反之，如果汽車與各種相關(guān)要素充分打通，與汽車相關(guān)的各智能主體之間就可以相互賦能，進(jìn)而形成能力更加強大的高階智能。與此同時，通過智能化能力與成本的再分配，車端智能化成本過高的產(chǎn)業(yè)發(fā)展難題也就可以得到有效解決；這將促進(jìn)高等級智能駕駛汽車的快速普及，而其滲透率的增長又可以進(jìn)一步提升多主體協(xié)同智能的能力和價值上限。
因此，筆者認(rèn)為合理的單車智能只是汽車智能化發(fā)展的必要條件，而車路協(xié)同才是未來的發(fā)展方向。中國要在本輪產(chǎn)業(yè)變革中搶占全球戰(zhàn)略制高點，必須堅定選擇車路協(xié)同的發(fā)展路線。而企業(yè)如果只考慮單車智能模式，只是基于單車數(shù)據(jù)訓(xùn)練人工智能算法，那樣即便能夠領(lǐng)先一時，但當(dāng)車路協(xié)同漸成氣候之際，將會被前瞻布局車路協(xié)同模式的優(yōu)秀企業(yè)降維打擊。當(dāng)然，筆者在這里強調(diào)車路協(xié)同的巨大潛力，并非否定單車智能的重要性。事實上，單車智能是車路協(xié)同的基礎(chǔ)，單車智能發(fā)展得好，可以有效支撐車路協(xié)同的發(fā)展；但是只有把車路協(xié)同作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主基調(diào)，智能汽車才能快速實現(xiàn)大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)化落地。
總之，唯有按照多主體協(xié)同智能的方向推進(jìn)，才能以盡可能低的成本和盡可能高的價值實現(xiàn)汽車產(chǎn)品的全面智能化，進(jìn)而支撐整個人類社會的全面智能化。這個宏偉藍(lán)圖既需要汽車企業(yè)和ICT（信息通信技術(shù)）公司等的協(xié)同努力，也需要國家的整體規(guī)劃和地方的積極推進(jìn)。對于政府協(xié)調(diào)能力更強的中國來說，這是巨大的戰(zhàn)略機遇，也可以說是中國的國運所在。
2.實現(xiàn)V2X是基礎(chǔ)和關(guān)鍵
那么，多主體協(xié)同智能怎樣才能實現(xiàn)呢？顯然，其前提一定是充分連接。從汽車的角度出發(fā)，做好V2X（車聯(lián)網(wǎng)）就變得至關(guān)重要且異常緊迫。因為只有基于V2X的支撐，實現(xiàn)了“人-車-路-網(wǎng)-云-圖”之間的互聯(lián)互通，才有可能實現(xiàn)智能汽車與智能交通、智慧城市、智慧能源等的多主體協(xié)同智能。所以，相關(guān)各方應(yīng)該從多主體協(xié)同智能的高度重新思考和關(guān)注V2X的戰(zhàn)略意義和核心能力，彼此相向而行，積極推進(jìn)其加快落地。
具體來說，V2X中的“V”代表車端，車輛必須具備與“X”連接打通的能力和實現(xiàn)V2X各種功能的能力，前者包括車端的外部通信能力、軟件架構(gòu)能力、空間定位能力等，后者則包括車端的數(shù)據(jù)處理能力（如感知數(shù)據(jù)融合）以及基于數(shù)據(jù)的功能算法開發(fā)能力（如規(guī)劃、決策、控制算法）等，主要應(yīng)由汽車企業(yè)來主導(dǎo)；“2”代表連接手段，即基礎(chǔ)互聯(lián)技術(shù)，包括5G網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)、高精地圖以及面向萬物互聯(lián)的分布式OS（操作系統(tǒng)）等，主要應(yīng)由ICT公司來主導(dǎo)；而“X”代表車輛所能連接的萬物，包括城市中的各種交通基礎(chǔ)設(shè)施（道路、停車場、信號燈等常規(guī)設(shè)施和感知、通信、計算單元等新設(shè)施）、能源基礎(chǔ)設(shè)施（充換電站、加油站等）、其他車輛、人、網(wǎng)絡(luò)及云端等等，這部分需要由政府來主導(dǎo)規(guī)劃并由相關(guān)企業(yè)落地實施。
對于汽車企業(yè)來說，首先要做好車端能力，確?！癡”可以經(jīng)由“2”與不同的“X”連接，并開發(fā)好相關(guān)的功能，例如在網(wǎng)聯(lián)條件下更易實現(xiàn)并具備較高價值的碰撞預(yù)警、代客泊車等。其次，要與ICT公司合作，構(gòu)建車輛與不同終端連接和打通的能力。最后，可以自建部分“X”，并接入外部生態(tài)資源，如建設(shè)充換電站，并接入其他補能資源；同時要與各類“X”的不同擁有者積極合作，共同探索相應(yīng)V2X技術(shù)方案的可行性和共贏價值，如在停車場內(nèi)的代客泊車功能就需要車企與停車場擁有者緊密合作。最終基于V2X的視角和邏輯，我們可以有效識別各相關(guān)方并開展合作，從而有序構(gòu)建起多主體協(xié)同智能的汽車大生態(tài)。
3.生態(tài)建設(shè)決勝未來
如前所述，本輪產(chǎn)業(yè)變革會催生出多主體協(xié)同智能的汽車大生態(tài)，因此，做好生態(tài)建設(shè)將成為企業(yè)、產(chǎn)業(yè)乃至國家決勝未來的關(guān)鍵。說起來，生態(tài)是一個早就產(chǎn)生的“舊”概念，并在很多領(lǐng)域逐步應(yīng)用起來；而近期業(yè)界對生態(tài)的討論特別多，使其成為了最受關(guān)注的熱詞之一。不過，大家對于產(chǎn)業(yè)生態(tài)的理解其實并不相同，很多認(rèn)知也不夠充分和深刻，這對于生態(tài)建設(shè)實踐無疑是不利的。
經(jīng)過系統(tǒng)研究和思考，筆者給出了產(chǎn)業(yè)“生態(tài)”的定義：即在一定范圍內(nèi)，由不同參與方和環(huán)境構(gòu)成的統(tǒng)一整體；其中各方之間遵照一定的游戲規(guī)則或自然法則進(jìn)行流通要素的交換，處于相互依存、相互影響、相互制約的動態(tài)平衡狀態(tài)。
筆者想強調(diào)的是，生態(tài)中的各類參與者需要基于一定的規(guī)則充分連接、共享和協(xié)作，以形成生態(tài)有序運行的強大生命力或者說競爭力。這實際上代表著一種全新的企業(yè)經(jīng)營模式——未來的競爭一定是生態(tài)之間的較量，而生態(tài)一定是由專業(yè)能力各異的不同參與者共同構(gòu)成的“你中有我、我中有你”的復(fù)雜整體。那些游離于生態(tài)之外的企業(yè)將由于資源和能力不足而逐漸被淘汰，而那些謀求獨自打造生態(tài)的企業(yè)也注定不會成功?，F(xiàn)在企業(yè)都在談生態(tài)建設(shè)，但不少企業(yè)仍然秉持封閉式的運營管理理念，這樣是不可能把生態(tài)真正建起來的。說到底，這還是由于對生態(tài)的理解不到位造成的。
更進(jìn)一步來說，在筆者看來，萬物互聯(lián)支撐下的以多主體之間相互連接、資源共享、分工協(xié)作為本質(zhì)特征的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，實際上是一種全新的生產(chǎn)關(guān)系和發(fā)展模式——未來“我多你少”即切分蛋糕式的合作，將被“共生共榮”即共同做大蛋糕式的協(xié)作所取代。這將是一個顛覆性的重大變化，筆者甚至認(rèn)為，人類社會將因此經(jīng)由農(nóng)業(yè)文明、工業(yè)文明，邁入全新的生態(tài)文明。
（2）強化“新汽車”生態(tài)建設(shè)的認(rèn)知與布局
當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)入到生態(tài)化發(fā)展的新階段，其內(nèi)涵和外延已經(jīng)遠(yuǎn)超傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)本身，而是涉及到與汽車相關(guān)的各個主體、全部要素的跨界融合。顯然，唯有正確認(rèn)知并合理布局，企業(yè)才有可能把“新汽車”生態(tài)建設(shè)好。對此，筆者特給出以下四點建議：
一要充分理解生態(tài)的概念。生態(tài)必須運行在一定的環(huán)境下；包含掌握多種要素的多個主體；各主體之間彼此獨立，又相互依賴、互為制約；最終共同構(gòu)成一個分工協(xié)作的統(tǒng)一整體。這些要點缺一不可。
二要深刻認(rèn)識生態(tài)的普適性與獨特性。進(jìn)入萬物互聯(lián)的時代，生態(tài)將在人類社會的各行各業(yè)中普遍存在；而不同的生態(tài)各有自身的特點與價值。就汽車而言，作為城市中唯一可以實現(xiàn)“面覆蓋”的移動節(jié)點，將形成連接萬物的新型、獨特的母生態(tài)，并且汽車母生態(tài)的范疇和價值預(yù)計將超越此前的手機母生態(tài)。
三要包容、開放和共享。汽車生態(tài)中的各類參與者都應(yīng)保持包容合作的開放心態(tài)，基于創(chuàng)新的商業(yè)規(guī)則（模式），開展有深度、有廣度的資源共享與分工協(xié)作。這也是生態(tài)建設(shè)能夠取得成功的關(guān)鍵所在。秉持封閉、獨大的商業(yè)思維，是無法在生態(tài)文明階段獲得長遠(yuǎn)的商業(yè)成功的。
四要全員參與、共建共享。綜上可知，生態(tài)建設(shè)一定需要全員參與。這些參與者分屬不同的產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域，規(guī)模和資源有很大差異，既有“大象”，也有“蝴蝶”，但都能夠也必須為生態(tài)做出自己的貢獻(xiàn)。為此，每個參與者都要在生態(tài)中找準(zhǔn)自身定位，形成核心能力。事實上，生態(tài)中的參與者都是通過利他來實現(xiàn)利己的。正因如此，健康、完整的生態(tài)不可能只屬于某一類參與者，而是屬于所有參與者共有并由各方共同構(gòu)建、維護(hù)和完善。
今后，汽車產(chǎn)業(yè)的所有參與者都必須以開放的心態(tài)做好資源組合，共同建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的“新汽車”大生態(tài)，將自身的局部特色優(yōu)勢逐步轉(zhuǎn)變匯聚成生態(tài)的全局綜合優(yōu)勢，進(jìn)而形成遠(yuǎn)勝從前的新型核心競爭力。
整車企業(yè)是汽車品牌的所有者，也是汽車產(chǎn)品的定義者，更是整車開發(fā)和產(chǎn)品服務(wù)的主導(dǎo)者，理應(yīng)充分利用好外部資源，并以主導(dǎo)者的心態(tài)，積極構(gòu)建“新汽車”大生態(tài)。具體來說，筆者認(rèn)為，車企構(gòu)建“新汽車”生態(tài)需要從技術(shù)生態(tài)、應(yīng)用生態(tài)和服務(wù)資源生態(tài)三個方面著手。
首先，車企要整合集成技術(shù)生態(tài)。“新汽車”核心技術(shù)是技術(shù)生態(tài)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。需要以車企為核心整合所有技術(shù)，搭建基礎(chǔ)平臺架構(gòu)，以滿足用戶對產(chǎn)品功能和性能的需求。技術(shù)生態(tài)旨在實現(xiàn)車企和各級供應(yīng)商的價值最大化。
其次，車企要構(gòu)建應(yīng)用生態(tài)，也即開發(fā)者生態(tài)，以便面向不同場景的個性化需求，提供多樣性和開放性的服務(wù)支持。為此，車企應(yīng)搭建平臺、制定規(guī)則，并以此為“支點”，培育開放和豐富的應(yīng)用生態(tài)資源。應(yīng)用生態(tài)旨在實現(xiàn)車企和開發(fā)者的價值最大化。
最后，車企要充分接入服務(wù)資源生態(tài)，這是充分滿足用戶用車體驗的支撐條件。車企應(yīng)以不同的合作模式接入各種服務(wù)提供商的各類資源，并且做到外部服務(wù)資源實時在線，以滿足用戶對即時服務(wù)的個性化需求。服務(wù)資源生態(tài)旨在實現(xiàn)車企和服務(wù)商的價值最大化。
上述三部分生態(tài)并不是彼此孤立的，而是緊密關(guān)聯(lián)的。其中，技術(shù)生態(tài)通過SOA（面向服務(wù)的架構(gòu)）和OS支撐應(yīng)用生態(tài)的構(gòu)建；服務(wù)資源生態(tài)則通過服務(wù)在線的方式接入到應(yīng)用生態(tài)中。三部分生態(tài)共同構(gòu)成了整車企業(yè)所涉及的“新汽車”生態(tài)，而車企在這方面最核心的工作就是要創(chuàng)新構(gòu)建“開放式生態(tài)+生態(tài)資源實時在線”的大平臺。
4.對產(chǎn)業(yè)變革本質(zhì)的認(rèn)知決定企業(yè)的應(yīng)對策略
在此筆者想特別強調(diào)，企業(yè)究竟能否采取有效的策略應(yīng)對本輪產(chǎn)業(yè)變革，歸根結(jié)蒂還是取決于其有無正確的認(rèn)知。因為只有理清產(chǎn)業(yè)變革的相關(guān)概念、認(rèn)清產(chǎn)業(yè)變革的本質(zhì)，企業(yè)才能基于第一性原理，識別及選擇最佳的戰(zhàn)略方案，并在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行中不動搖、不中斷，盡可能做到極致。從這個意義上講，產(chǎn)業(yè)變革的日益深化意味著“不換理念就換人”的時代已經(jīng)到來，企業(yè)領(lǐng)軍人必須不斷加強對產(chǎn)業(yè)變革本質(zhì)的正確理解，并由此確定合理的應(yīng)對策略。下面，筆者就談?wù)勛约簩Υ说恼J(rèn)知：
第一，本輪產(chǎn)業(yè)變革的本質(zhì)是數(shù)據(jù)主導(dǎo)、多主體協(xié)同的生態(tài)化發(fā)展。其中，數(shù)據(jù)主導(dǎo)是指，“新汽車”一定是基于數(shù)據(jù)來實現(xiàn)自我進(jìn)化的，數(shù)據(jù)是未來最重要的新生產(chǎn)要素；多主體協(xié)同是指，本輪汽車產(chǎn)業(yè)變革涉及多個產(chǎn)業(yè)、多個領(lǐng)域和多個環(huán)節(jié)，沒有任何一家企業(yè)乃至一個產(chǎn)業(yè)能夠擁有所需的全部要素、資源和能力，因此多個主體共同參與、分工協(xié)作是必然趨勢；而生態(tài)就是多個主體有效協(xié)同形成的新業(yè)態(tài)，其特征包括連接、共享、協(xié)作以及相應(yīng)的新型商業(yè)模式等，像前文提到的技術(shù)生態(tài)、應(yīng)用生態(tài)和服務(wù)資源生態(tài)都是如此。
第二，未來的汽車產(chǎn)品一定是區(qū)域性的產(chǎn)品，即在區(qū)域性的場景主導(dǎo)下，基于區(qū)域性的數(shù)據(jù)，通過區(qū)域性的生態(tài)打造出的最能滿足區(qū)域用戶個性化需求的產(chǎn)品。無論自主車企還是外資車企，都必須參與本土化生態(tài)的建設(shè)，才有可能贏得本地用戶的青睞。在此情況下，車企開發(fā)出一款產(chǎn)品然后行銷全球的時代已經(jīng)一去不返了。
第三，上述變化將使汽車產(chǎn)業(yè)的一切都隨之發(fā)生改變。如在產(chǎn)品運營方面，用戶運營社區(qū)化將成為重要趨勢。又如在產(chǎn)品定價方面，車企應(yīng)謀求構(gòu)建基于零部件供給、自身庫存、產(chǎn)能、車型投放以及競品情況等多方面的數(shù)據(jù)，靈活動態(tài)調(diào)整產(chǎn)品價格的體系化能力。再如在制造方面，像特斯拉就進(jìn)行了一體化壓鑄車身以及大模塊組裝生產(chǎn)方式等的創(chuàng)新，以期最大限度減少部件數(shù)量、提高生產(chǎn)效率、改善產(chǎn)品質(zhì)量，這對傳統(tǒng)四大工藝、流水線生產(chǎn)方式以及面向成本的精益生產(chǎn)模式都提出了全新的挑戰(zhàn)。盡管這些嘗試是否代表未來方向可能尚需研究和驗證，但我們切不可基于固有傳統(tǒng)就輕下否定的斷言，更不能抓住其中某個劣勢就一味貶低，而是應(yīng)該立足于“一切都將改變”的出發(fā)點，積極探索各種創(chuàng)新理念及產(chǎn)業(yè)實踐。
第四，單一企業(yè)或單一產(chǎn)業(yè)無法獨自應(yīng)對本輪產(chǎn)業(yè)變革，協(xié)同創(chuàng)新成為成功擁抱變革的關(guān)鍵。這種協(xié)同創(chuàng)新既涉及到企業(yè)內(nèi)部，為此需要進(jìn)行組織、流程等管理變革；也涉及到企業(yè)外部，為此需要進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新；其核心在于連接各個主體，打通相關(guān)數(shù)據(jù)，并基于此實現(xiàn)內(nèi)外部資源的最大化整合。
第五，本輪汽車產(chǎn)業(yè)變革事實上映射的是整個人類社會的變革，因此政府是最終決勝的關(guān)鍵性力量之一。像前面談到的V2X，就有賴于政府的立法推動及資源整合能力。在這方面，中國政府可以發(fā)揮“集中力量辦大事”的體制優(yōu)勢。但是要把這種條件優(yōu)勢真正轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展優(yōu)勢，驅(qū)動“新汽車”產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展，目前來看政府還需進(jìn)一步提高認(rèn)識、加緊行動。
從上述認(rèn)知出發(fā)，筆者進(jìn)一步針對若干關(guān)鍵問題，為企業(yè)如何應(yīng)對本輪產(chǎn)業(yè)變革提供以下判斷和建議：
其一，關(guān)于趨勢的判斷與拐點的判斷。目前對于產(chǎn)業(yè)變革的大方向業(yè)界已逐漸形成了共識，雖然還有一些細(xì)節(jié)的爭論，但隨著變革的不斷深入，這些爭論正變得越來越少，也越來越?jīng)]有爭論的必要了。在筆者看來，當(dāng)此之際，對產(chǎn)業(yè)變革關(guān)鍵拐點的判斷更加重要，當(dāng)然也更加困難。因為對拐點的判斷直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略布局與投入，進(jìn)而決定企業(yè)的發(fā)展前景乃至生死存亡。
其二，關(guān)于“找死”與“等死”。有一種說法，企業(yè)不變革是“等死”，但變革很可能是“找死”。對此筆者想說的是，主動變革看似“找死”，實則是在“求生”，至少有了不被動“等死”的機會。就像十年前，絕大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)為開發(fā)新能源汽車是在“找死”，因為造一輛虧一輛，而且看不到何時才能迎來市場爆發(fā)的拐點，于是選擇了穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)乩^續(xù)做燃油車；但也有一些企業(yè)認(rèn)準(zhǔn)了未來的方向，甘愿“找死”去做新能源產(chǎn)品。到如今市場格局風(fēng)云突變，那些堅持“找死”的車企一舉贏得了用戶的高度認(rèn)可，也讓企業(yè)邁上了發(fā)展的新高峰；而那些不愿行動的傳統(tǒng)車企無不面臨巨大的挑戰(zhàn)，有些弱勢車企甚至因此陷入銷量不斷下跌的生存危機，后續(xù)即便奮力追趕也未必能扳回局面。所以，我們千萬不要低估了變革的力量。面對比電動化影響更加深遠(yuǎn)的智能化乃至生態(tài)化變革，筆者認(rèn)為，企業(yè)必須有勇氣、有魄力“向死求生”，果斷進(jìn)行前瞻布局并堅持始終。
其三，關(guān)于“走進(jìn)來”與“走出去”。前面談到了區(qū)域性產(chǎn)品和本土化生態(tài)的重要性，需要指出的是，這并非只適用于中國市場，而是未來全球市場的普適規(guī)律。也就是說，外資車企到中國市場即“走進(jìn)來”必須實施“新本土化”戰(zhàn)略，其內(nèi)涵是研產(chǎn)供銷服的本土一體化，特別要強化本土化的產(chǎn)品研發(fā)和用戶服務(wù)，并著力建設(shè)相應(yīng)的本土生態(tài)。否則外資車企將始終處于“慢半拍”和“不匹配”的狀態(tài)，越來越難以和本土車企競爭。例如國外的導(dǎo)航系統(tǒng)不可能有效匹配中國的地圖；國外開發(fā)的人機交互系統(tǒng)也不可能有效滿足中國用戶的個性化需求。當(dāng)然，“新本土化”并不意味著外資車企要把所有的開發(fā)工作都搬到中國來做，而是強調(diào)必須充分理解中國的場景和需求、基于中國的數(shù)據(jù)和生態(tài)。在此基礎(chǔ)上，諸如電子電氣架構(gòu)、平臺和硬件等的開發(fā)，也包括開發(fā)工具與方法、流程與標(biāo)準(zhǔn)以及人工智能算法等仍可借助于全球資源。反之，對于中國自主車企征戰(zhàn)海外市場即“走出去”來說，也必須在當(dāng)?shù)厥袌鋈ψ龅健靶卤就粱?。在此過程中，中國車企既可以與國外的當(dāng)?shù)毓?yīng)商一起合作，也可以與國內(nèi)核心供應(yīng)商伙伴一同走出國門，攜手參與當(dāng)?shù)氐纳鷳B(tài)建設(shè)，以更好地支持在當(dāng)?shù)氐谋就粱_發(fā)與運營，讓產(chǎn)品更具競爭力。
其四，關(guān)于“全棧式自研”與“全棧式開放”。在筆者看來，企業(yè)必須“全棧式開放”，而不應(yīng)“全棧式自研”。說到底，“全棧式自研”還是一種封閉式的打法，對于“新汽車”而言也是行不通的商業(yè)模式。因為“新汽車”涉及的領(lǐng)域太多，而且與傳統(tǒng)汽車相比差異太大，僅僅憑借汽車企業(yè)自身的資源和能力是做不到、也做不好“全棧式自研”的。企業(yè)唯有在“全棧式開放”的理念下，自研部分精心識別出來的核心技術(shù)，同時充分借助外部資源，獲取所需的其他關(guān)鍵技術(shù)，才是唯一可行的發(fā)展路徑。當(dāng)然，部分企業(yè)公開宣稱的“全棧式自研”往往也不否定在一些關(guān)鍵技術(shù)上與外部合作，有時候也只是一種宣傳而已。但要注意企業(yè)切不可被自己的宣傳誤導(dǎo)，奉“全棧式自研”為圭臬，以致陷入越來越難以為繼的困境。
其五，關(guān)于零部件自研與自制即所謂垂直整合，這也是當(dāng)前行業(yè)熱議的焦點問題之一。事實上，現(xiàn)在就有新造車企業(yè)已經(jīng)對很多零部件都進(jìn)行自研，其中部分關(guān)鍵零部件完全自制，其他自研零部件則直接向供應(yīng)商提供圖紙，讓其按自己的要求“代工”。其目的在于實現(xiàn)極致的成本控制，并為產(chǎn)品變更提供最大的靈活性。盡管這種嘗試在相當(dāng)程度上有可取之處，并且在此前特定的條件下獲得了階段性成功，不過總體而言，筆者并不贊成整車企業(yè)全部自研和大部分自制零部件的策略，也不贊成盲目推行所謂“全面垂直整合”的策略，因為這不符合“新汽車”產(chǎn)業(yè)生態(tài)理念下的多主體協(xié)同的基本原則，也有悖于專業(yè)化分工的一般規(guī)律。汽車產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜性決定了集成式創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然選擇，而在生態(tài)化主導(dǎo)的“新汽車”時代，產(chǎn)業(yè)邊界漸趨模糊、能力需求更加寬泛，專業(yè)化分工的集成式創(chuàng)新就變得更為重要，成為新時期支撐車企快速、高效、低成本、高質(zhì)量地參與產(chǎn)業(yè)競爭的根本所在。所以，正確的做法應(yīng)該是自研和自制部分最核心的關(guān)鍵零部件，至于其他零部件還是需要具有特色專業(yè)能力的合作伙伴來提供。還有一些企業(yè)對三年疫情的影響、“缺芯”“貴電”的情況以及國際政治經(jīng)濟(jì)形勢的不確定性心有余悸，因而傾向于自研及自制式的垂直整合。但在筆者看來，這未免有因噎廢食之嫌。企業(yè)把握自研和自制的標(biāo)準(zhǔn)，還是應(yīng)該建立在能否打造出更有競爭力的“新汽車”產(chǎn)品上。
其六，關(guān)于“有所為”與“有所不為”。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是取舍，而“取”容易，“舍”困難。面對邊界不斷擴展、模式持續(xù)創(chuàng)新的“新汽車”，企業(yè)尤其需要做到“有所為”，更“有所不為”。事實上，人性總是貪婪的，這也是企業(yè)經(jīng)營決策過程中最大的敵人。例如，整車企業(yè)要不要自己造電池？如果只看到寧德時代的利潤率，就以為自己造電池可以節(jié)省成本，那一定是錯誤的選擇。因為寧德時代現(xiàn)在的利潤率，是其多年深耕動力電池領(lǐng)域，持續(xù)進(jìn)行巨額投入，直至占據(jù)全球最大市場份額才做到的。試問整車企業(yè)有可能做到這些嗎？說到底，企業(yè)必須通過堅定的“有所不為”，來確保能有足夠的資源投入到真正必須自己做好的“有所為”上來，這在產(chǎn)業(yè)變革的關(guān)鍵時期尤為重要。
三、電動化發(fā)展趨勢判斷及關(guān)鍵問題辨析
1.中國新能源乘用車市場結(jié)構(gòu)變化趨勢預(yù)判
在新能源乘用車導(dǎo)入初期，市場結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出“特殊”的啞鈴型，即銷量兩端高、中間低；進(jìn)入2021年后，隨著新能源汽車產(chǎn)品的性價比逐漸與傳統(tǒng)燃油車接近，新能源汽車市場漸趨成熟，結(jié)構(gòu)也與傳統(tǒng)燃油車越來越接近。筆者判斷：預(yù)計在未來5-7年內(nèi)，中國新能源乘用車市場結(jié)構(gòu)將會完全轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢！钡募忓N型。
圖3中國新能源乘用車市場結(jié)構(gòu)變化趨勢預(yù)測
如圖3所示，此前的新能源乘用車市場結(jié)構(gòu)是啞鈴型：10萬元以下的低價位市場與20萬元及以上的中高價位市場銷量較高，而在原本市場容量最大的10-20萬元價位區(qū)間，銷量相對較低，呈現(xiàn)出“兩頭高、中間低”的啞鈴型特征。這一點對BEV（純電動汽車）更為明顯，特別是10萬元以下的新能源市場幾乎全部為BEV。當(dāng)然，所謂的啞鈴型是相對于過去燃油車細(xì)分市場容量來說的，實際上中間價位區(qū)間新能源產(chǎn)品銷量的絕對數(shù)字并不算低。
當(dāng)前處于過渡階段，中間價位市場的增速最快，而低價位市場的增速最慢。預(yù)計到2025年，10-20萬元區(qū)間的新能源乘用車銷量有望接近600萬輛，市場份額達(dá)到45%左右；20萬元以上區(qū)間也有一定增長，銷量可達(dá)400萬輛以上，市場份額基本持平或略有下降；而10萬元以下區(qū)間的銷量只會少量增長至200萬輛左右，市場份額降低至15%以下。
在此演變趨勢下，最終新能源乘用車市場結(jié)構(gòu)將呈現(xiàn)為紡錘型。預(yù)計到2030年前后，在10-20萬元區(qū)間，新能源乘用車產(chǎn)品的競爭力將顯著增強，市場份額占比可達(dá)50%左右；在20萬元以上和10萬以下的價格區(qū)間，銷售總量也會水漲船高，不過市場份額均會小幅降低。而在市場結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的過程中，除了BEV的銷量將在各個細(xì)分市場持續(xù)增長之外，PHEV（插電式混動汽車）對燃油車的替代不容忽視。
2.中國PHEV市場發(fā)展前景預(yù)判
PHEV未來的發(fā)展前景是當(dāng)前車企高度關(guān)注的焦點問題之一。筆者對此的基本判斷是，由于動力電池成本降低趨勢尚不明確，同時PHEV產(chǎn)品性能已大幅提升，預(yù)計PHEV的生命周期將會延長，至少還有10年以上的發(fā)展空間。具體原因如下：
第一，當(dāng)前電池成本能否持續(xù)下降存在較大的不確定性。業(yè)界原來預(yù)期，隨著供貨規(guī)模的激增，電池成本有望快速下降。然而目前來看，受地緣政治、資本炒作、電池優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能不足等諸多因素的影響，電池成本很難在短期內(nèi)回歸到實際水平而合理下降。這就為搭載電池量較少的PHEV提供了重要機遇。
第二，PHEV技術(shù)不斷進(jìn)步，可以為消費者提供很好的電動化體驗。隨著越來越多的車企不斷開發(fā)和優(yōu)化PHEV專用平臺、技術(shù)架構(gòu)、特定發(fā)動機等，PHEV產(chǎn)品的整體性能顯著提升，特別是充分展現(xiàn)出與電動汽車類似的良好體驗。這就為青睞電動汽車產(chǎn)品的消費者選擇PHEV提供了有力支撐。
第三，伴隨著電動汽車的快速發(fā)展，充電基礎(chǔ)設(shè)施不足的情況將在很長一個時期內(nèi)繼續(xù)存在。同時，部分地區(qū)（如寒冷地域）也難以普及BEV。而PHEV無疑是可以有效應(yīng)對這些問題的新能源汽車方案。
由此筆者認(rèn)為，未來十年內(nèi)PHEV和BEV一樣，都是替代燃油車和HEV（混動汽車）的主力，特別是10-20萬元價位容量最大的細(xì)分市場，將成為PHEV主要的增長空間。從大趨勢上看，預(yù)計到2030年，包括商用車在內(nèi)，PHEV銷量有望突破700萬輛，市場滲透率可達(dá)到約20%的峰值；此后滲透率會逐漸下降，不過到2035年仍可能保持在15%左右的市占率。在筆者看來，PHEV是電動化技術(shù)路線的關(guān)鍵補充，其重要性還將繼續(xù)增強，而未來5年是車企把握PHEV市場機會的黃金期。當(dāng)然，在電動化汽車取代傳統(tǒng)燃油車的大趨勢下，PHEV和BEV之間的比例仍然存在一定的變數(shù)，主要影響因素還在于動力電池的價格。
3.中國汽車動力技術(shù)路線發(fā)展趨勢預(yù)測
在可預(yù)見的未來，汽車動力技術(shù)路線將呈現(xiàn)多元化發(fā)展，不過不同技術(shù)路線的發(fā)展前景和市場份額將有較大變化。筆者團(tuán)隊對不同技術(shù)路線進(jìn)行了分析，以法規(guī)要求為基本出發(fā)點，結(jié)合汽車產(chǎn)銷量、法規(guī)達(dá)標(biāo)難度和技術(shù)進(jìn)步速度及潛力等因素，預(yù)測了至2035年中國乘用車動力技術(shù)路線的發(fā)展趨勢，詳見圖4。
圖4中國乘用車動力技術(shù)路線發(fā)展趨勢預(yù)測
如圖4所示，ICEV（內(nèi)燃機汽車）、HEV、PHEV、REV（增程式電動車）、BEV以及FCEV（燃料電池汽車）等，在不同的時間點各有不同的市場占比。其中，有四個拐點尤其值得關(guān)注：
第一個拐點在2025年。隨著CAFC（企業(yè)平均燃油消耗量）法規(guī)加嚴(yán)，目標(biāo)值降至4.6L/100km（WLTC工況），即4.0L/100km（NEDC工況），ICEV越來越難以滿足法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，其銷量和市場占比開始加快下滑，很大一部分份額被各種形式的混動產(chǎn)品替代。
第二個拐點大約在2027年。屆時中國應(yīng)該會將汽車產(chǎn)品納入碳配額管理，這尤其會對商用車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生很大影響?；陔p碳目標(biāo)的時間點倒推，筆者認(rèn)為，在“十五五”期間國家一定會給各個行業(yè)分派碳配額指標(biāo)，而汽車產(chǎn)業(yè)不可能置身事外。至于具體時間點是2027年，還是2026年或2028年，其實并不重要，重要的是汽車及相關(guān)企業(yè)必須預(yù)先做好準(zhǔn)備。
第三個拐點在2030年。CAFC法規(guī)的目標(biāo)值將進(jìn)一步收緊到3.2L/100km，至于屆時是否直接轉(zhuǎn)為CATC工況而保持油耗目標(biāo)值不變，目前還不能確定，而這無疑將加劇企業(yè)的應(yīng)對挑戰(zhàn)。屆時，內(nèi)燃機汽車本身將難以滿足法規(guī)要求而基本趨于被淘汰；各種混動路線仍有發(fā)展空間，其中相較于PHEV，HEV的法規(guī)達(dá)標(biāo)潛力面臨挑戰(zhàn)，兩者的份額將此消彼長，具體比例受細(xì)分市場車型及相關(guān)政策法規(guī)的影響較大。
第四個拐點將是固態(tài)電池技術(shù)產(chǎn)業(yè)化取得重大突破的時間。當(dāng)然，固態(tài)電池何時才能實現(xiàn)規(guī)?；慨a(chǎn)的突破尚在未知。目前，固態(tài)電池被視為最具潛力的下一代動力電池。在三元和磷酸鐵鋰電池的時代，中國電池產(chǎn)業(yè)確實贏得了優(yōu)勢，連外資車企都紛紛采購中國的動力電池，這也為中國引領(lǐng)全球新能源汽車市場提供了有力支撐；不過到了固態(tài)電池時代，這種優(yōu)勢的延續(xù)并非必然，事實上美日韓等國的電池企業(yè)都在固態(tài)電池上加大投入，謀求實現(xiàn)對中國的“換道超車”。因此筆者建議，中國企業(yè)必須高度重視固態(tài)電池的研發(fā)。一旦固態(tài)電池取得重大突破，其顯著改善的能量密度、良好的環(huán)境適應(yīng)性等優(yōu)勢將使BEV的競爭力得到更大幅度的提升，從而壓縮PHEV的市場份額，甚至挑戰(zhàn)FCEV的市場潛力。
總之，未來各種動力技術(shù)路線在某個時間點的份額受多種因素影響，會有相當(dāng)程度的變數(shù)，但汽車動力多元化的大趨勢毋庸置疑。具體到每家企業(yè)的動力技術(shù)戰(zhàn)略，應(yīng)根據(jù)自身車型序列、品牌定位、技術(shù)儲備及研發(fā)實力等要素，在平衡好法規(guī)、成本和市場需求之間關(guān)系的基礎(chǔ)上，做出最適合的選擇。
4.整車企業(yè)與電池企業(yè)的關(guān)系辨析
整車企業(yè)是否應(yīng)該自己制造電池？這也是當(dāng)前很多企業(yè)最為關(guān)注的核心問題之一。在筆者看來，要準(zhǔn)確回答這個問題，必須先理清整車企業(yè)與電池企業(yè)之間的關(guān)系。
現(xiàn)在不少車企類比燃油車時代需要自行制造發(fā)動機的情況，認(rèn)為電動車時代也應(yīng)該自行制造電池，以掌控汽車產(chǎn)品的核心技術(shù)。筆者對此并不完全贊同。因為發(fā)動機的核心技術(shù)在于設(shè)計，設(shè)計決定其性能；至于發(fā)動機制造則與整車制造一樣屬于大機械行業(yè)，相關(guān)的材料、工藝和裝備等均屬于相對成熟的共性技術(shù)，無需車企研究和掌握，也不會出現(xiàn)跨越式的改變而形成行業(yè)壁壘。然而電池的情況完全不同，其核心技術(shù)既在于設(shè)計，更在于制造，后者在很大程度上決定前者能否做到位以及能否造出來。電池屬于電化學(xué)行業(yè)，其制造涉及的材料、工藝和裝備等都與機械行業(yè)不同。而且電池的個性化鮮明，一旦電池機理有所改變，很可能需要全面更新制造技術(shù)及裝備。在這種情況下，車企很難完全掌握造好電池所需的核心技術(shù)，也很難負(fù)擔(dān)電池技術(shù)變革帶來的高昂制造成本，否則車企也就變成專業(yè)的電池企業(yè)了。至于比亞迪恐怕是一個難以復(fù)制的特例，其電池業(yè)務(wù)并行于汽車業(yè)務(wù)，已經(jīng)有了長期的積累，且在其他領(lǐng)域也得到了廣泛的應(yīng)用。
由此可知，整車企業(yè)與電池企業(yè)的合理關(guān)系并非暫時合作、最終替代，而是長期合作、共同打造整車與電池一體化設(shè)計和制造的最優(yōu)方案。為此，車企雖然不一定去生產(chǎn)制造電池，但一定要更懂電池；同時，電池企業(yè)也必須加深對整車的理解。兩者相向而行，會有一定的業(yè)務(wù)交融，而具體邊界則因企而異。
圖5整車企業(yè)與電池企業(yè)的核心能力與業(yè)務(wù)關(guān)系
如圖5所示，整車企業(yè)和電池企業(yè)各有自己的首要職責(zé)及核心能力，即車企首先要做好整車產(chǎn)品的定義和總布置，電池企業(yè)則應(yīng)積極研發(fā)下一代產(chǎn)品。而電池與整車的不同集成方式，包括CMP（電芯到模組再到電池包）、CTP（電芯集成到電池包）、CMTC（模組集成到底盤）、CTB（電芯集成到車身）以及CTC（電芯集成到底盤）等，對汽車產(chǎn)品的性能影響巨大，是當(dāng)前電動汽車創(chuàng)新的重點領(lǐng)域之一，處于整車與電池業(yè)務(wù)交集的中心。
如前所述，不同定位的整車企業(yè)應(yīng)該有不同的電池布局策略，不過都不應(yīng)該完全脫離專業(yè)的電池企業(yè)，而是需要得到專業(yè)的電池企業(yè)的有效賦能，否則很難確保電池技術(shù)的長期競爭力?？傮w而言，車企為了實現(xiàn)電池性能、成本、產(chǎn)能的最佳匹配，必須掌握一定的電池技術(shù)，以確保通過快速迭代來支撐整車的優(yōu)化設(shè)計；同時必須考慮產(chǎn)能布局問題，以平衡成本受控及供給安全。具體來說，筆者建議：相對弱勢的車企更應(yīng)專注于整車設(shè)計與制造，而由電池企業(yè)提供電池及相關(guān)技術(shù)；中檔車企應(yīng)深度了解電池，并與電池企業(yè)共同研發(fā)電池系統(tǒng)；頂級車企不僅要建立起強大的電池開發(fā)能力，也要自己生產(chǎn)部分電池，但不應(yīng)面面俱到，而是要與電池企業(yè)加強協(xié)作，建立起戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，分享相關(guān)技術(shù)和資源，最終形成自己的電池研發(fā)能力和部分生產(chǎn)制造能力。
5.電驅(qū)動系統(tǒng)發(fā)展趨勢預(yù)判
除了動力電池之外，電驅(qū)動系統(tǒng)也是電動化的重要環(huán)節(jié)。展望未來，筆者判斷，產(chǎn)品集成化是電驅(qū)動系統(tǒng)的主流發(fā)展趨勢。電驅(qū)動系統(tǒng)將從電力電子的集成向多物理場的耦合，再向軟硬件的融合應(yīng)用演進(jìn)。具體可分為以下三個階段：
1.0階段：機械結(jié)構(gòu)集成。主要指電力電子模塊的硬件集成，包括所謂三合一、五合一及六合一等方案（電機、電控、減速器、高壓配電箱、直流交換器和車載充電機），以實現(xiàn)由驅(qū)動電機、電控、減速器的集成向電壓管理、充放電管理等方面的硬件功能拓展。
2.0階段：控制功能拓展。在六合一的基礎(chǔ)上新增對電池和整車的控制，形成所謂七合一、八合一等方案（增加電池管理系統(tǒng)、整車控制器），以實現(xiàn)通過電驅(qū)動系統(tǒng)對電池進(jìn)行熱管理以及與整車控制系統(tǒng)進(jìn)行融合。從1.0階段到2.0階段是跨越式的發(fā)展。
3.0階段：芯片和軟件高度集成。到了這一階段，各種控制功能（電控、電池管理系統(tǒng)、整車控制器等）將集成到一個芯片，而其他硬件的集成將回歸到五合一及以下的形態(tài)，由此形成的動力域控制很可能與通用的整車控制融為一體，可實現(xiàn)電機控制、制動反饋、擋位控制、扭矩控制、功率限制、充放電管理、電池加熱、電池監(jiān)管、系統(tǒng)散熱、軟件升級、智能駕駛等功能，并與其他域控制器接口。顯然，從2.0階段到3.0階段對應(yīng)著軟硬件從解耦到融合的變革方向，這將是革命性的改變。
總之，未來電驅(qū)動系統(tǒng)的高度集成化將不再是簡單的機械方案，車企必須認(rèn)真思考如何建立電驅(qū)動的核心能力——既包括硬件能力，更包括軟件能力，特別要考慮電驅(qū)動系統(tǒng)效率對整車成本的潛在影響。
四、智能化發(fā)展趨勢判斷及關(guān)鍵問題解析
1.軟件定義汽車的架構(gòu)與技術(shù)分工
筆者認(rèn)為，汽車智能化發(fā)展所帶來的軟件定義汽車是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢。所謂軟件定義汽車，即汽車產(chǎn)品將通過軟件處理和應(yīng)用數(shù)據(jù)，并調(diào)配硬件，從而形成不斷自我迭代、完善和進(jìn)化的生命力。顯然，軟件定義汽車涉及的核心技術(shù)及能力并非整車企業(yè)獨自就能完全掌握。車企唯有與眾多新舊伙伴緊密協(xié)同、有效合作，才有可能贏得智能化競爭的勝利，這也正是前面講到的生態(tài)化發(fā)展的內(nèi)涵。在此過程中，車企必須清晰梳理與軟件定義汽車相關(guān)的核心技術(shù)，準(zhǔn)確定義可支撐軟件定義汽車的產(chǎn)品架構(gòu)，并綜合考慮各類技術(shù)的關(guān)鍵性、自身能力重心以及外部供給自由度等因素，最終努力構(gòu)建起包含自身掌握、自主定義、戰(zhàn)略合作以及簡單外購等不同分工關(guān)系的完整技術(shù)生態(tài)。
也就是說，車企針對不同的核心技術(shù)確定與不同供應(yīng)商的合作模式，是汽車智能化發(fā)展的重中之重。經(jīng)系統(tǒng)研究，筆者特提出軟件定義汽車的技術(shù)架構(gòu)以及相應(yīng)的生態(tài)構(gòu)建建議，參見圖6。
圖6軟件定義汽車的技術(shù)架構(gòu)及生態(tài)構(gòu)建
如圖6所示，支撐軟件定義汽車的技術(shù)架構(gòu)可分為六層，包括標(biāo)準(zhǔn)化功能硬件層、電子電氣架構(gòu)（EEA）層、計算/通信平臺層、OS內(nèi)核/中間件層、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)層（基于SOA）以及應(yīng)用層。對于各層及之上的不同核心技術(shù)，主要有四種不同的分工方式：
一是以車企為主、核心供應(yīng)商為輔。這是車企需要自研的部分，即車企要自主掌握的核心技術(shù)。主要涉及EEA的定義與設(shè)計、計算平臺的定義與設(shè)計、非成熟的中間件、SOA的定義與設(shè)計、自動駕駛和座艙等重要服務(wù)以及與安全相關(guān)的功能應(yīng)用等。
二是以核心供應(yīng)商為主、車企為輔。這是車企需要定制的部分，即車企要給出定義并對核心供應(yīng)商提出要求。主要涉及芯片的定義與設(shè)計、OS內(nèi)核、成熟的中間件、SOA的工具鏈以及定制化的場景融合應(yīng)用等。
三是由核心供應(yīng)商提供。這是車企限于種種原因不能或不應(yīng)觸及的部分，即車企需要依靠專業(yè)化的核心供應(yīng)商。而這樣的核心供應(yīng)商無疑是整個行業(yè)的稀缺資源，車企應(yīng)以戰(zhàn)略投資和新型契約等方式使之真正成為自己的戰(zhàn)略供應(yīng)商。主要涉及線控技術(shù)、以太網(wǎng)開發(fā)、芯片的開發(fā)與制造以及云平臺、數(shù)據(jù)中臺等。
四是自由采購。這是車企無需特別關(guān)注的部分，技術(shù)趨于標(biāo)準(zhǔn)化，行業(yè)資源也較為豐富，有很多企業(yè)共同需要且都可向規(guī)?；?yīng)商自由采購。主要涉及車身電子、傳感器、智能網(wǎng)關(guān)、通信模塊以及可直接接入的信息娛樂應(yīng)用等。
總體而言，整車企業(yè)應(yīng)通過自研、定制、合作/參控股、采購等方式，打造軟件定義汽車時代的技術(shù)生態(tài)。其中，軟硬件的EEA架構(gòu)、計算平臺的定義與設(shè)計以及部分重要的功能應(yīng)用，屬于車企必須具備的核心技術(shù)能力，因為這是掌握軟件定義汽車主導(dǎo)權(quán)和話語權(quán)的前提和基礎(chǔ)。
2.車企打造產(chǎn)品差異化的技術(shù)能力
在汽車智能化即軟件定義汽車的時代，整車企業(yè)構(gòu)建全新特性軟硬件組合的能力以及構(gòu)建這些組合的速度，是汽車不斷迭代升級、動態(tài)更新的基礎(chǔ)，也是產(chǎn)品實現(xiàn)差異化的關(guān)鍵。而產(chǎn)品差異化是車企最重要的努力方向之一，因為這將直接決定企業(yè)能否有效應(yīng)對日益激烈的市場競爭。對此筆者認(rèn)為，新時期車企實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的能力主要源自三種新的技術(shù)能力，這些核心的技術(shù)能力又需要企業(yè)的組織、流程、人才等體系化能力的相應(yīng)支撐。
第一種是架構(gòu)構(gòu)建能力。車企應(yīng)構(gòu)建靈活、可持續(xù)成長的產(chǎn)品技術(shù)架構(gòu)，以支撐軟硬件的有效組合及全新特性的快速構(gòu)建。在人才層面，這需要有把握全局、準(zhǔn)確定義架構(gòu)并保障各方協(xié)同的總架構(gòu)師；在組織層面，這需要有長期穩(wěn)定的軟件團(tuán)隊。需要指出的是，軟件是不斷積累和迭代優(yōu)化的，所以只有依托長期穩(wěn)定的軟件團(tuán)隊才能確保架構(gòu)的持續(xù)成長、產(chǎn)品的持續(xù)完善。如果車企仍然秉持硬件時代的傳統(tǒng)思維，推行AB點供應(yīng)商競爭的策略，以切換軟件供應(yīng)商為常態(tài)，是不可能實現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)架構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化以及基于軟件和數(shù)據(jù)迭代的產(chǎn)品體驗升華的。
第二種是系統(tǒng)集成及測試能力。事實上，系統(tǒng)集成能力始終是整車企業(yè)最核心的競爭力之一。而面向汽車智能化，車企的這一能力尤顯重要，因為這決定著車企在萬物互聯(lián)的時代能否最大限度地利用好生態(tài)資源。車企要利用基于行業(yè)共識打造的開發(fā)工具，設(shè)定好標(biāo)準(zhǔn)化的軟硬件接口，以做好標(biāo)準(zhǔn)化硬件與自研及外包軟件等的集成。同時，車企要建立起自己的測試能力，以確保上述集成的有效完成和良好運行。
第三種是數(shù)據(jù)驅(qū)動能力。車企應(yīng)建立對海量數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘、分析和處理數(shù)據(jù)的能力，以及有效應(yīng)用這些數(shù)據(jù)的能力。在組織和人才層面，這需要有專業(yè)的數(shù)據(jù)團(tuán)隊特別是數(shù)據(jù)科學(xué)家提供支撐。在流程體系層面，這需要形成包含數(shù)據(jù)定義、采集、傳輸、存儲、處理及應(yīng)用等各環(huán)節(jié)在內(nèi)的完整的數(shù)據(jù)閉環(huán)。
基于以上三種能力，車企就具備了面向智能汽車實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的能力。首先前瞻謀劃并定義產(chǎn)品技術(shù)架構(gòu)，為后續(xù)基于生態(tài)化的發(fā)展預(yù)留足夠的空間；然后不斷培育和提升各種核心技術(shù)能力，如自動駕駛等；最后通過軟件實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化表現(xiàn)并不斷迭代升級。在人才層面，這需要以優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理取代傳統(tǒng)的項目經(jīng)理，由產(chǎn)品經(jīng)理基于全生命周期的管理理念，主導(dǎo)產(chǎn)品應(yīng)具有的差異化特性，并組織推動各方予以落地。在流程體系方面，需要建立起適應(yīng)軟件迭代優(yōu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程，覆蓋從需求識別到體驗轉(zhuǎn)化、再到在線升級的全過程，以實現(xiàn)產(chǎn)品“常用常新”和“越用越好”，持續(xù)彰顯和提升其差異化。
3.車企打造產(chǎn)品差異化的方法與重點
那么，車企應(yīng)該怎樣基于上述技術(shù)能力打造智能汽車的差異化呢？在筆者看來，差異化并非一定要做出其他產(chǎn)品沒有的功能，而是類似的功能要讓用戶的體驗更好、更細(xì)致，同時要建立起快速推出和迭代相關(guān)體驗的能力。也就是說，不僅僅是通過“人無我有”，更應(yīng)通過“人有我好”、“人有我快”來體現(xiàn)差異化。即相同的功能，自己的產(chǎn)品及服務(wù)能讓用戶感受到更佳的體驗。
具體來說，車企實現(xiàn)差異化的方法主要有三個層面：一是通過軟件算法來實現(xiàn)差異化的功能或性能，但這樣通常只能領(lǐng)先競爭對手幾個月的時間。二是通過硬件配置來實現(xiàn)功能有無、性能不同的差異化，這樣通?？梢灶I(lǐng)先對手一年到一年半的時間。三是通過體系化的能力來實現(xiàn)差異化，所謂體系化能力包括前述的架構(gòu)能力、集成能力和數(shù)據(jù)能力，生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建能力是其核心。這種核心能力的關(guān)鍵是：基于可拓展的基礎(chǔ)架構(gòu)，充分發(fā)揮生態(tài)伙伴的專業(yè)化能力，不斷強化系統(tǒng)集成的協(xié)同創(chuàng)新能力，深化硬軟件的融合發(fā)展，同時持續(xù)積累數(shù)據(jù)，以實現(xiàn)產(chǎn)品的不斷優(yōu)化迭代。這種方式投入大、難度高，且非一日之功。但是一旦形成了這種體系化的能力，就可以建立起強大的競爭壁壘，讓其他企業(yè)很難模仿，從而使企業(yè)具備長期的競爭力。
由此出發(fā)，整車企業(yè)應(yīng)致力于打造支撐產(chǎn)品差異化的完整體系。在這個體系下，不同車企之間的差異主要由各自的核心軟件能力決定，即通過軟件的持續(xù)迭代升級來保持差異化；同一車企不同品牌及產(chǎn)品之間的差異主要由硬件平臺及配置決定，即通過不同的硬件配置為車輛搭載的不同軟件及功能提供支撐；而不同用戶之間所謂“千人千面”的需求差異則主要由數(shù)據(jù)決定，即針對不同用戶的數(shù)據(jù)，基于同樣的硬軟件來提供最適合該用戶的不同體驗。
在此過程中，上層的各種應(yīng)用軟件是汽車產(chǎn)品差異化的直觀表現(xiàn)，直接影響用戶體驗，彰顯品牌內(nèi)涵與產(chǎn)品特性，因此是車企要重點發(fā)力的領(lǐng)域；架構(gòu)是實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的核心，因為差異化的邊界最終取決于架構(gòu)能否支持足夠的資源整合以及是否為生態(tài)預(yù)留了足夠的成長空間；而操作系統(tǒng)則是產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)支撐，只有把廣義的操作系統(tǒng)打造好，才能有效開放接口，實現(xiàn)跨領(lǐng)域的系統(tǒng)集成，并支撐上層應(yīng)用生態(tài)的構(gòu)建?？傊?，車企一定要做好產(chǎn)品架構(gòu)及運營平臺，以支撐差異化的應(yīng)用及生態(tài)，進(jìn)而實現(xiàn)超越對手的差異化體驗。
五、新形勢下企業(yè)應(yīng)對策略建議
綜上所述，站在產(chǎn)業(yè)變革和市場“變天”的拐點上，面對電動化、智能化的發(fā)展大勢和進(jìn)入淘汰賽階段的市場競爭，企業(yè)必須實施全方位、系統(tǒng)性的變革，以構(gòu)建創(chuàng)新型的運營管理模式來占領(lǐng)新一輪的競爭制高點。為此，筆者向汽車企業(yè)提出以下四點建議：
第一，要充分理解本輪汽車產(chǎn)業(yè)變革的深刻內(nèi)涵。當(dāng)前，產(chǎn)業(yè)邊界不斷擴展且漸趨模糊，產(chǎn)業(yè)范疇波及多個產(chǎn)業(yè)、多個領(lǐng)域和多個環(huán)節(jié)。不僅包含硬件、軟件及其相關(guān)的技術(shù)，還包含平臺、架構(gòu)及其支撐的生態(tài)。受此影響，實現(xiàn)資源優(yōu)化組合的創(chuàng)新商業(yè)模式呼之欲出，基于數(shù)據(jù)閉環(huán)的產(chǎn)品服務(wù)化也勢在必行。當(dāng)此之際，企業(yè)首先必須意識到這是一次影響深遠(yuǎn)而廣泛的顛覆性變革，唯有確立全新的發(fā)展理念、采取全新的應(yīng)對策略，才有可能成為未來汽車產(chǎn)業(yè)的勝出者；而企業(yè)全新的發(fā)展理念和應(yīng)對策略，又源自于對產(chǎn)業(yè)變革的正確認(rèn)識。
第二，要合理確定自身的核心能力。盡管產(chǎn)業(yè)邊界漸趨模糊，但企業(yè)經(jīng)營的邊界必須明確，畢竟任何企業(yè)的資源和精力都是有限的，如果企業(yè)因為產(chǎn)業(yè)擴展就涉獵過多的領(lǐng)域，只會迷失了自己的主業(yè)。而企業(yè)的核心能力因自身定位（性質(zhì)、目標(biāo)等）不同而不同。總體上，車企所需的核心技術(shù)，即所謂汽車產(chǎn)品的“靈魂”，其范圍在擴大，且部分核心技術(shù)并不是也很難由車企掌握，所以“自研+合作+開放”的新型商業(yè)模式就成為了企業(yè)必然的戰(zhàn)略選擇。在此情況下，車企將會面臨一系列重要的變化。例如，企業(yè)的競爭力將從主要基于“產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)榛凇爱a(chǎn)品+服務(wù)+技術(shù)+伙伴”的有效組合，任何企業(yè)都不可能擁有這個組合的全部能力，生態(tài)建設(shè)由此變得至關(guān)重要；又如，新型產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)將遠(yuǎn)超此前的項目經(jīng)理，作為產(chǎn)品開發(fā)及后續(xù)運行的“產(chǎn)品之父”（總負(fù)責(zé)人），這個角色必須具備“CTO（首席技術(shù)官）+ CPO（首席采購官） + CSO（首席服務(wù)官） ”組合的決策能力及權(quán)力，筆者認(rèn)為，唯有企業(yè)的CEO（首席執(zhí)行官）或者COO（首席運營官）又或者得到充分授權(quán)的加強版CTO才能擔(dān)此重任，這也是目前一些企業(yè)直接以一把手領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新的原因所在；再如，產(chǎn)品架構(gòu)師的重要作用將空前凸顯，他們必須深刻理解“新汽車”的相關(guān)業(yè)務(wù)，具有把控全局的能力，能夠選擇合適的技術(shù)，解決關(guān)鍵的問題，并有效指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)的落地實施。
第三，要建立全新的產(chǎn)品創(chuàng)新流程及標(biāo)準(zhǔn)體系。為有效應(yīng)對本輪產(chǎn)業(yè)變革，企業(yè)必須通過流程及標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新來做到以下四點：一是實現(xiàn)傳統(tǒng)V型產(chǎn)品開發(fā)模式與軟件主導(dǎo)下敏捷開發(fā)模式的有效融合；二是面向軟硬解耦搭建軟硬分離的新型質(zhì)量管控體系；三是建立并不斷完善數(shù)據(jù)共享機制，明確所有者與使用者的權(quán)責(zé)關(guān)系，確保數(shù)據(jù)的有效流通和價值最大化；四是界定生態(tài)伙伴之間的知識產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以合理的切割打消能力共享的障礙。
第四，要變革組織和創(chuàng)新商業(yè)模式?；诋a(chǎn)業(yè)變革的大勢，在核心能力定位的指引下，在新型流程及標(biāo)準(zhǔn)的支撐下，企業(yè)必須改變既有的資源組合方式。這既包括企業(yè)內(nèi)部資源的打通，需要通過組織變革來實現(xiàn)；也包括企業(yè)外部資源的聚合，即解決產(chǎn)業(yè)再分工問題，需要通過商業(yè)模式創(chuàng)新來實現(xiàn)。具體來說，應(yīng)重點做好以下工作：按照硬件、軟件和數(shù)據(jù)等要素重新對研發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)行分工，并實施“軟件先行，硬件適配軟件”的開發(fā)策略；以實現(xiàn)產(chǎn)品快速迭代為開發(fā)目標(biāo)，建立敏捷型組織，以此打造相關(guān)軟件及硬件的開發(fā)能力；加強技術(shù)生態(tài)建設(shè)，充分實現(xiàn)資源優(yōu)化組合，特別是要以各種方式與核心供應(yīng)商實現(xiàn)長期的商業(yè)綁定，真正建立戰(zhàn)略互信和生態(tài)伙伴關(guān)系，防止出現(xiàn)“供不想應(yīng)求”的被動局面；盡最大可能集中共性資源，包括數(shù)據(jù)、架構(gòu)、算法、工具等的共享，也包括流程、標(biāo)準(zhǔn)等的統(tǒng)一，即相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要在生態(tài)伙伴之間保持一致，以確保產(chǎn)品的質(zhì)量、開發(fā)速度、迭代升級速度以及后續(xù)的拓展性；推進(jìn)硬件知識化、抽象化、解耦化，通過確定責(zé)任主體和建立技術(shù)訣竅共享機制等方式，加快軟硬解耦的進(jìn)程。
當(dāng)前，汽車產(chǎn)業(yè)變革正從量變走向質(zhì)變，中國汽車市場也進(jìn)入了敗者出局的淘汰賽階段。筆者判斷，經(jīng)過未來一段時間大浪淘沙的激烈競爭，能在中國乘用車市場生存下來的企業(yè)的數(shù)量會大幅度減少?？涨皣?yán)峻的挑戰(zhàn)倒逼企業(yè)必須認(rèn)清產(chǎn)業(yè)變革的本質(zhì)，預(yù)判產(chǎn)業(yè)發(fā)展的拐點，做好前瞻的布局，實施有效的應(yīng)對策略。展望未來，筆者相信，只有那些真正建立起長期體系化競爭力的車企，才能在生態(tài)建設(shè)上形成競爭壁壘，并通過規(guī)模效應(yīng)不斷更好地滿足用戶的個性化需求，進(jìn)而在關(guān)鍵的淘汰賽中取得最終的勝利。
