本文原載于《趙福全論汽車產(chǎn)業(yè)》一書

【精彩語句】“核心技術(shù)并不是排他性的技術(shù)，也不等同于新技術(shù)。更多的情況是大家都有這項(xiàng)技術(shù)，但掌握核心技術(shù)者能做得更好。也就是說，核心技術(shù)既是技術(shù)‘無中生有’地創(chuàng)新，更是把現(xiàn)有技術(shù)做到精益求精?！?/span>

“自主研發(fā)的核心在于以我為主、自己主導(dǎo)。自主研發(fā)不是閉門造車，也不是面面俱到，必須充分利用外部資源，站在巨人的肩膀上，向巨人學(xué)習(xí)，與巨人競(jìng)爭(zhēng)，最終才能超越巨人?！?/span>

“‘技術(shù)是根，管理是魂’：沒有技術(shù)的管理如同無本之木，沒有管理的技術(shù)就像脫韁之馬。自主研發(fā)的體系建設(shè)是一項(xiàng)全方位的復(fù)雜系統(tǒng)工程，涵蓋了人才、設(shè)備、開發(fā)流程和知識(shí)積累四大支柱。卓有成效的研發(fā)管理就是確保體系建設(shè)各項(xiàng)舉措落到實(shí)處、整個(gè)體系順暢運(yùn)作、且不斷提升效率的根本保障?！?/span>

“歷來企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行績效管理和考核都是一大難題，特別是對(duì)于業(yè)務(wù)專業(yè)性強(qiáng)、可比性低的研發(fā)團(tuán)隊(duì)更是如此。對(duì)于本土車企而言，由于自身資金、人員、設(shè)備和整體實(shí)力有限，為了獲得最大產(chǎn)出，實(shí)施矩陣式管理就成為一種必然的理性選擇。而與此相應(yīng)，建立高度細(xì)化、行之有效的績效管理機(jī)制，以確保矩陣管理的優(yōu)勢(shì)真正得到發(fā)揮，也就變得勢(shì)在必行。”

“優(yōu)秀的績效考核必須充分考慮管理的不同層面、不同環(huán)節(jié)和不同領(lǐng)域的差異性，全面覆蓋管理涉及到的各方面要素。同時(shí)，必須有高度具體化和可執(zhí)行化的措施。還必須不斷完善、與時(shí)俱進(jìn)?！?/span>

【編者按】本文又是一篇份量極重的系統(tǒng)總結(jié)，可謂干貨滿滿。在文中趙福全教授談到的核心話題很多，觀點(diǎn)精辟而獨(dú)到，包括核心技術(shù)與研發(fā)能力、正向開發(fā)與逆向開發(fā)、自主“研發(fā)經(jīng)濟(jì)學(xué)”、自主研發(fā)的四大支柱、以及研發(fā)體系建設(shè)和績效考核管理的具體措施等。這些實(shí)踐及其成果，也是趙教授作為技術(shù)領(lǐng)軍人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)以“企業(yè)技術(shù)體系創(chuàng)新工程”一舉榮獲國家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)（一等獎(jiǎng)空缺）的核心內(nèi)容，以偏“軟科學(xué)”（科技管理）的成果拿到國家最高科技獎(jiǎng)項(xiàng)幾乎絕無僅有。在這里，我把趙福全教授自主研發(fā)體系建設(shè)的核心思想及績效管理的寶貴智慧，向大家和盤托出，相信會(huì)有更多的企業(yè)都能從本文中受益。

【正文】當(dāng)前，中國正在全面深化改革，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)，推動(dòng)制造強(qiáng)國建設(shè)。這一系列戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終都將體現(xiàn)在本土企業(yè)持續(xù)突破核心技術(shù)、不斷推出優(yōu)秀產(chǎn)品的能力上。為此，企業(yè)必須建立自主研發(fā)體系、形成正向開發(fā)能力，這是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，也是一個(gè)國家核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石，更是中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期國家和企業(yè)必然的戰(zhàn)略抉擇。

從創(chuàng)新的角度來看，企業(yè)創(chuàng)新能力是國家創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)。雖然行業(yè)情況、特點(diǎn)和訴求各有不同，但是自主創(chuàng)新本身仍然是共性多于個(gè)性，有科學(xué)的方法論可供學(xué)習(xí)和借鑒，這其中技術(shù)創(chuàng)新和自主研發(fā)也是如此。中國企業(yè)最缺乏的其實(shí)并不是新技術(shù)，而是能夠不斷產(chǎn)生新技術(shù)的自主創(chuàng)新體系。同時(shí)，雖然我自己是企業(yè)研發(fā)領(lǐng)軍人出身，但我認(rèn)為個(gè)人的力量遠(yuǎn)不如完善的體系重要。中國企業(yè)要提升自主創(chuàng)新能力，體系建設(shè)必須放在第一位。

對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)周期長、涉及環(huán)節(jié)多的汽車產(chǎn)業(yè)而言，尤其需要加強(qiáng)研發(fā)體系建設(shè)，嚴(yán)格按照流程和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。下面結(jié)合我自己多年海外經(jīng)歷的體會(huì)以及本土自主企業(yè)實(shí)際操盤的經(jīng)驗(yàn)，將中國汽車產(chǎn)業(yè)如何開展自主研發(fā)的體系建設(shè)，以及如何實(shí)施支撐體系建設(shè)落地的績效管理進(jìn)行系統(tǒng)介紹。

1、體系建設(shè)的重要性

1.1 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的三大要素

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須具備三大要素：一是戰(zhàn)略，二是文化，三是體系。這三大要素相輔相成，共同支撐企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提升。

首先，戰(zhàn)略就是企業(yè)家的思想。當(dāng)然僅僅停留在思想層面是構(gòu)不成戰(zhàn)略的，企業(yè)家的思想必須經(jīng)過細(xì)化完善之后，形成指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的總體行動(dòng)綱領(lǐng)，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略必須清晰、科學(xué)、持續(xù)，其作用在于確定目標(biāo)，指引方向并確保目標(biāo)落地。

其次，將企業(yè)家的核心思想及價(jià)值觀固化為企業(yè)全員的行為習(xí)慣，久而久之就形成了企業(yè)的文化。企業(yè)文化必須是積極、團(tuán)結(jié)和創(chuàng)新的。對(duì)于一家企業(yè)來說，企業(yè)文化有助于形成健康向上的良好氛圍。

最后，體系則是以組織、制度及規(guī)范將文化具體化，使企業(yè)可以有據(jù)可依、逐步完善。體系可以抵制隨意性，全面有效地積累企業(yè)的每一點(diǎn)進(jìn)步。同時(shí)，體系也是企業(yè)戰(zhàn)略與文化的載體與基礎(chǔ)。

縱觀世界“百年老店”，幾乎無不自具有卓越戰(zhàn)略思想的企業(yè)家始；企業(yè)家會(huì)更替，戰(zhàn)略會(huì)（也必須）變化和調(diào)整，但只要積極向上、堅(jiān)持創(chuàng)新、杜絕投機(jī)的企業(yè)文化不變，企業(yè)就能保持常青；而在戰(zhàn)略與文化的背后，體系才是最根本的支撐性力量，也是能夠?qū)?zhàn)略細(xì)化到可操作層面的具體體現(xiàn)。唯有體系才能確保戰(zhàn)略和文化落地，同時(shí)崇尚體系本身就是一種戰(zhàn)略思維和健康的企業(yè)文化。

當(dāng)前，很多中國本土企業(yè)恰恰在這三方面暴露出很大的不足：戰(zhàn)略不清晰，且反復(fù)搖擺；文化不健全，團(tuán)隊(duì)意識(shí)差，且投機(jī)心理嚴(yán)重；體系不完備，甚至不少企業(yè)都還稱不上有什么體系，也沒有從根本上重視體系的力量。無論是董事長的“一言堂”，還是“夫妻店”的隨意性，都反映出中國企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化管理升級(jí)以及加強(qiáng)體系建設(shè)的迫切性。因此，體系建設(shè)將是提升本土企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最佳突破口和最有效手段之一。

1.2 體系建設(shè)的內(nèi)涵與優(yōu)勢(shì)

從企業(yè)管理的角度來看，體系就是支撐企業(yè)運(yùn)營的方方面面（核心要素缺一不可）、不斷完善（并非一成不變、因循僵化）的行為規(guī)范和準(zhǔn)則（包括各種規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)、流程、平臺(tái)和組織等）。

體系具有四大核心優(yōu)勢(shì)：

第一是規(guī)范性。例如大型的跨國企業(yè)，通常員工數(shù)以萬計(jì)，產(chǎn)品品種數(shù)以千計(jì)，并且行銷全球，必須同時(shí)滿足多個(gè)國家或地區(qū)的法規(guī)。這樣的大企業(yè)不可能靠某位領(lǐng)導(dǎo)、某個(gè)點(diǎn)子、某次會(huì)議就能做好，唯有通過建設(shè)完備的體系才能保障企業(yè)的順暢運(yùn)行。

第二是穩(wěn)定性。管理學(xué)者往往詬病大企業(yè)病，認(rèn)為這是大企業(yè)運(yùn)營中很大的弊端，其實(shí)大企業(yè)病并非都是負(fù)面的。大企業(yè)病從決策速度的角度來看，的確是缺點(diǎn)，但從決策的科學(xué)性、穩(wěn)健性的角度來看，卻毫無疑問是優(yōu)點(diǎn)。因此，適度的“大企業(yè)病”并非缺陷，而屬必然。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，為了避免“因人廢事”、“朝令夕改”，就必須建立嚴(yán)格的流程、形成完備的體系。當(dāng)然在瞬息萬變的現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，大企業(yè)也應(yīng)嘗試構(gòu)建科學(xué)快速的決策機(jī)制，對(duì)于影響企業(yè)市場(chǎng)響應(yīng)速度的問題建立“綠色”通道，避免層層審批、貽誤戰(zhàn)機(jī)。但是總體而言，依照體系、有序運(yùn)營仍然是必需的。

第三是系統(tǒng)性。按體系做事就像考試一樣，可以全面檢驗(yàn)企業(yè)各個(gè)方面的能力。在這個(gè)過程中，某方面的短板會(huì)自然暴露出來，而沒有任何可以“隨大流”蒙混過關(guān)的可能。因此，體系建設(shè)的過程，也是企業(yè)針對(duì)各個(gè)短板要素進(jìn)行彌補(bǔ)提升的過程。

第四是積累性。造出一款車或許并不算很難，但是要在滿足時(shí)間、成本、質(zhì)量和性能要求的前提下，把很多款車不斷地造出來，而且越造越好，這就非常困難，只能依靠各個(gè)方面的大量積累來保障。不只是技術(shù)、管理，也包括人才、經(jīng)驗(yàn)，還有品牌等多個(gè)要素的長期沉淀。如果沒有體系的支撐，等于每天都在“推倒重來”，始終在原地踏步，不斷重復(fù)曾經(jīng)犯過的錯(cuò)誤，根本談不上積累，當(dāng)然也就永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理從量變到質(zhì)變的提升。這也是目前中國企業(yè)做得最差并亟待補(bǔ)課的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。

最后，產(chǎn)業(yè)越復(fù)雜，體系建設(shè)的必要性就越強(qiáng)，所能帶來的收益也越大。對(duì)于汽車這樣產(chǎn)業(yè)鏈長、開發(fā)周期久、協(xié)調(diào)資源多、資金投入大的復(fù)雜產(chǎn)業(yè)，依體系辦事、按流程運(yùn)營，是高效協(xié)同作戰(zhàn)必不可少的基本保障。因此，汽車企業(yè)的體系建設(shè)更加重要。

2、自主研發(fā)總論

2.1自主創(chuàng)新的意義

眾所周知，自主創(chuàng)新是企業(yè)可續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉和根本保障，在中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入全面轉(zhuǎn)型期的今天，開展自主創(chuàng)新的意義尤為重要：一方面，中國人均資源短缺，節(jié)能環(huán)保壓力巨大。實(shí)施自主創(chuàng)新，提高資源的利用率，是確保13億國民都能過上現(xiàn)代化富裕生活的根本出路。另一方面，當(dāng)前是中國優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的關(guān)鍵階段。實(shí)施自主創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)高新技術(shù)突破，是完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要手段。

同時(shí)，經(jīng)濟(jì)全球化，競(jìng)爭(zhēng)無國界。以汽車產(chǎn)業(yè)為例，中國固然是全世界最大的市場(chǎng)，但同時(shí)也是競(jìng)爭(zhēng)最激烈、最國際化的市場(chǎng)。國外大牌企業(yè)擁有多年的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)積累，優(yōu)勢(shì)明顯；而不斷升級(jí)的法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，也給后起的本土企業(yè)帶來很大的壓力。在這種情況下，實(shí)施自主創(chuàng)新、提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路?？傊瑒?chuàng)新是一個(gè)國家、民族和企業(yè)的靈魂，不進(jìn)行自主創(chuàng)新的國家、民族和企業(yè)終將被歷史淘汰。

自主創(chuàng)新從廣義上講，涉及科技、制度、模式、理論等諸多方面。而科技領(lǐng)域的自主創(chuàng)新是指，有別于技術(shù)引進(jìn)或模仿，致力于獨(dú)立獲取具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)及產(chǎn)品，并最終形成自主研發(fā)能力的創(chuàng)造性活動(dòng)及過程。簡(jiǎn)單地說，就是自主研發(fā)。

2.2自主研發(fā)體系建設(shè)的必要性

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與很多要素相關(guān)，但可以歸結(jié)為兩點(diǎn)：一個(gè)是產(chǎn)品力，另一個(gè)是品牌力。其中產(chǎn)品力是基礎(chǔ)，直接決定產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的表現(xiàn)，同時(shí)也最終影響企業(yè)的品牌力。

過去三十年，中國的勞動(dòng)力和原材料成本比較低，產(chǎn)品的技術(shù)含量也比較低，同時(shí)消費(fèi)者的需求不高，中國本土車企解決的是從無到有的問題，其產(chǎn)品力主要體現(xiàn)在“低價(jià)”上，只要產(chǎn)品足夠“便宜”，企業(yè)就能夠生存。但在新形勢(shì)下，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、消費(fèi)不斷升級(jí)，企業(yè)必須解決從有到好的問題，此時(shí)“低價(jià)”取勝的道路顯然已經(jīng)行不通了。

今天，企業(yè)的產(chǎn)品力必須是物美價(jià)廉，同時(shí)還要有品牌的支撐。由于起步較晚、積累不足，本土車企的品牌力難以在短期內(nèi)獲得大幅提升，所以我們更需要在“物美價(jià)廉”方面下功夫。這其中，“物美”是先決條件，也就是產(chǎn)品必須品質(zhì)卓越；而“價(jià)廉”不是偷工減料，也不是“蘿卜快了不洗泥”（否則就不可能“物美”），而是在優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的前提下，為消費(fèi)者提供有吸引力的價(jià)格。因此，企業(yè)必須真正掌握低成本的技術(shù)能力。比如低成本的設(shè)計(jì)開發(fā)能力，要在材料、結(jié)構(gòu)、工藝、特別是系統(tǒng)集成等方面掌握技術(shù)訣竅，能夠以更低的成本實(shí)現(xiàn)同樣的功能和性能。

掌握了低成本的技術(shù)能力還不夠，企業(yè)還需要確保每款產(chǎn)品都能“物美價(jià)廉”，始終保持低成本、高品質(zhì)的產(chǎn)品力。產(chǎn)品力涉及到企業(yè)運(yùn)營管理和產(chǎn)品創(chuàng)造的方方面面，市場(chǎng)、規(guī)劃、研發(fā)、采購、制造、質(zhì)量、銷售、售后以及人力、財(cái)務(wù)、法務(wù)等等，每個(gè)環(huán)節(jié)都不容忽視，諸多要素都必須做好，任何方面存在短板都將制約整體的產(chǎn)品力，并導(dǎo)致品牌力受損。為此，只能依靠建立自主研發(fā)體系來為產(chǎn)品力提供全面的保障。

2.3 開展自主研發(fā)的兩種思路

一般來說，企業(yè)開展自主研發(fā)有兩種思路：一種思路認(rèn)為，建設(shè)體系見效太慢，也太難，只要認(rèn)認(rèn)真真做好產(chǎn)品和技術(shù)就夠了；另一種思路正相反，認(rèn)為必須扎扎實(shí)實(shí)進(jìn)行體系建設(shè)，在此過程中把產(chǎn)品和技術(shù)做好。毫無疑問，后者是更為明智和正確的選擇。因?yàn)椤澳サ恫徽`砍柴工”，體系建設(shè)實(shí)際上是一個(gè)一勞永逸的過程，雖然有很多艱苦的工作短期內(nèi)看不到收益，但是一旦進(jìn)入良性循環(huán)，核心技術(shù)的不斷突破以及優(yōu)秀產(chǎn)品的持續(xù)輸出，就將成為必然的結(jié)果。

對(duì)于一家企業(yè)來說，如果目標(biāo)只是做一款產(chǎn)品或者一項(xiàng)技術(shù)，那么建設(shè)體系的確意義不大，但哪家企業(yè)可以僅憑一款產(chǎn)品或一項(xiàng)技術(shù)而長盛不衰？不把體系建設(shè)好，后續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)時(shí)還得從頭開始，反而更慢更難。如果把單項(xiàng)核心技術(shù)比作企業(yè)的血液，那么某方面的技術(shù)能力就是企業(yè)部分的造血功能，而自主研發(fā)體系則是全面的造血功能，其重要性不言而喻。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來看，自主研發(fā)的造血功能是必備條件。因此，體系建設(shè)是自主研發(fā)的關(guān)鍵所在。

2.4 核心技術(shù)的內(nèi)涵

核心技術(shù)是支撐企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的最關(guān)鍵部分，是企業(yè)在較長時(shí)期內(nèi)積累的一組先進(jìn)復(fù)雜的技術(shù)和能力的集合體，而不是單項(xiàng)或分散的技術(shù)和能力。核心技術(shù)不是簡(jiǎn)單的某項(xiàng)新技術(shù)，而是難以掌握、難以復(fù)制，并且能夠幫助企業(yè)提升產(chǎn)品技術(shù)含量、降低成本、改善性能、提升質(zhì)量等的一系列技術(shù)，是企業(yè)獨(dú)特的技術(shù)訣竅。

很多人往往認(rèn)為核心技術(shù)就是新技術(shù)，或者是只有自己擁有的技術(shù)。其實(shí)不然，核心技術(shù)并不是排他性的技術(shù)，也不等同于新技術(shù)。在信息化社會(huì)，“我有而你沒有”的技術(shù)并不多見，也不長久。實(shí)際上，更多的情況是大家都有這項(xiàng)技術(shù)，但掌握核心技術(shù)者能做得更好。比如，發(fā)動(dòng)機(jī)的原理盡人皆知，各項(xiàng)主流技術(shù)大家也都在采用，但是中外發(fā)動(dòng)機(jī)還是有明顯的差距。從這個(gè)例子我們可以看出：核心技術(shù)其實(shí)更是常規(guī)技術(shù)的訣竅和精髓，以及有效集成的方法?？傊诵募夹g(shù)與自主研發(fā)緊密相連、相互交織，它既是技術(shù)“無中生有”地創(chuàng)新，更是把現(xiàn)有技術(shù)做到精益求精。

2.5 正向開發(fā)與逆向開發(fā)

產(chǎn)品開發(fā)通?？煞譃檎蜷_發(fā)和逆向開發(fā)兩種模式。如圖1所示，逆向開發(fā)是指照搬照抄的模仿設(shè)計(jì)，這是一個(gè)“照貓畫虎”的產(chǎn)品開發(fā)過程，設(shè)計(jì)人員無法真正理解產(chǎn)品、掌握關(guān)鍵技術(shù)。同時(shí)逆向開發(fā)模仿的只能是別人現(xiàn)有的產(chǎn)品，因此沒有任何市場(chǎng)前瞻性，產(chǎn)品開發(fā)出來就已經(jīng)落后了。而且逆向開發(fā)抄完這款抄那款，研發(fā)工作很難有任何深層次的積累。相比之下，正向開發(fā)則是一個(gè)有前瞻思考的自主策劃、獨(dú)立完成的產(chǎn)品開發(fā)過程。工程技術(shù)人員不僅要掌握產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還要了解材料、工藝及其背后原理等大量基礎(chǔ)知識(shí)和技術(shù)。正向開發(fā)的前瞻性使產(chǎn)品可以在市場(chǎng)上處于領(lǐng)先的地位。同時(shí)正向開發(fā)又可以不斷積累技術(shù)訣竅和知識(shí)，支撐企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提升。因此，雖然正向和逆向都可以開發(fā)產(chǎn)品，但是兩種方法差異顯著，唯有正向開發(fā)才能確保企業(yè)能夠逐步掌控核心技術(shù)，最終實(shí)現(xiàn)自我超越直至達(dá)到技術(shù)領(lǐng)先。

圖1 逆向開發(fā)和正向開發(fā)的區(qū)別

當(dāng)然，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，限于基礎(chǔ)和經(jīng)驗(yàn)不足，一些企業(yè)采取以借鑒他人為主的產(chǎn)品開發(fā)方式也是正常的，這是企業(yè)起步階段的必要過程，當(dāng)年的日本、韓國車企也都是如此。因此，對(duì)本土車企曾經(jīng)逆向開發(fā)產(chǎn)品的歷史大可不必過分貶低。但是，產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天，本土車企如果還是抱著逆向開發(fā)不放，毫無正向開發(fā)的意識(shí)，那就非常短視，也毫無希望可言了。

在正向開發(fā)的過程中，還應(yīng)該明確產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)的辯證關(guān)系。產(chǎn)品開發(fā)能力與技術(shù)開發(fā)能力同為企業(yè)自主研發(fā)能力的重要組成部分；技術(shù)開發(fā)又是產(chǎn)品開發(fā)的重要內(nèi)容之一，并最終決定產(chǎn)品開發(fā)的精細(xì)程度和產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。與產(chǎn)品開發(fā)相比，技術(shù)開發(fā)是一個(gè)專注前瞻技術(shù)儲(chǔ)備的過程，這個(gè)過程允許出錯(cuò)，甚至鼓勵(lì)試錯(cuò)；通過技術(shù)開發(fā)儲(chǔ)備先進(jìn)、成熟的技術(shù)，這樣未來搭載這些新技術(shù)的產(chǎn)品，就可以在開發(fā)過程中降低出現(xiàn)問題的概率，從而確保有技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品能夠按期、保質(zhì)地投放市場(chǎng)。

目前，很多本土企業(yè)已經(jīng)基本能夠按照正向開發(fā)流程完成產(chǎn)品開發(fā)，但這并不意味著其自主研發(fā)能力已經(jīng)和國際同步。核心原因就在于，我們?cè)诋a(chǎn)品開發(fā)過程中對(duì)核心技術(shù)的開發(fā)、儲(chǔ)備和掌控還不到位。理想狀態(tài)下，企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)遵循“生產(chǎn)一代、研發(fā)一代、儲(chǔ)備一代”的模式，這就要求必須以前瞻的技術(shù)儲(chǔ)備來支撐未來有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品開發(fā)。而目前多數(shù)本土企業(yè)是在產(chǎn)品開發(fā)的同時(shí)進(jìn)行新技術(shù)的開發(fā)。這樣就會(huì)由于技術(shù)儲(chǔ)備不足、無法進(jìn)行搭載而導(dǎo)致產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下降，或者由于技術(shù)開發(fā)尚不充分就進(jìn)行搭載而造成產(chǎn)品“帶傷上陣”。正因如此，下一階段本土企業(yè)提升正向開發(fā)水平的重點(diǎn)應(yīng)聚焦于核心技術(shù)開發(fā)，也就是說一定要在技術(shù)儲(chǔ)備上多下功夫。

2.6自主“研發(fā)經(jīng)濟(jì)學(xué)”

自主研發(fā)是以自行研制和開發(fā)為主導(dǎo)，適當(dāng)借鑒和利用外部力量，完成研發(fā)任務(wù)，從而擁有完全的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，支撐自有品牌發(fā)展，最終形成正向開發(fā)能力和高效技術(shù)體系的產(chǎn)品創(chuàng)造全過程。其核心在于以我為主、自己主導(dǎo)。

需要強(qiáng)調(diào)的是，自主研發(fā)不是閉門造車。企業(yè)必須向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，但不是抄襲，而是借鑒。在汽車行業(yè)這被稱為對(duì)標(biāo)（Benchmarking），其實(shí)本來就是源自國外的概念。作為后發(fā)者，本土車企更要廣泛開展對(duì)外合作，充分利用外部資源，必須站在巨人的肩膀上，向巨人學(xué)習(xí)，與巨人競(jìng)爭(zhēng)，最終才能超越巨人。

自主研發(fā)也不是面面俱到，什么事情都自己來做，什么技術(shù)都要擁有。任何企業(yè)都不可能樣樣領(lǐng)先，例如動(dòng)力技術(shù)，歐美日的優(yōu)勢(shì)就各不相同。實(shí)際上國外大企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)受控的前提下，一直都很重視相互合作，往往通過部分核心技術(shù)的共享，實(shí)現(xiàn)取長補(bǔ)短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。顯然，本土車企開展自主研發(fā)，更加需要分清主次、有所取舍、有效合作。

那么，在自主研發(fā)的過程中，究竟哪些工作應(yīng)該自己做，哪些工作應(yīng)該利用外部資源來做呢？基本的準(zhǔn)則是核心工作無論成本高低，最終一定要設(shè)法掌控在自己手里。如果自己暫時(shí)還沒有能力，就先通過外委完成，同時(shí)不斷積累形成能力，逐步過渡到自己完成。這將是一個(gè)循序漸進(jìn)、步步為營的過程。而對(duì)于非核心工作則可以考慮以外委形式完成，以獲取更好的經(jīng)濟(jì)效果。

值得注意的是，隨著自主研發(fā)能力的提升，一方面企業(yè)有能力自己完成的工作將不斷增加；另一方面，對(duì)于企業(yè)來說核心工作的內(nèi)涵也將有所改變，一部分工作內(nèi)容將逐漸變得不再那么核心。因此，企業(yè)需要不斷提升自主研發(fā)能力，但卻不必一直擴(kuò)展自主完成的工作內(nèi)容。到了一定階段后，在確保核心技術(shù)能力受控的前提下，企業(yè)就不應(yīng)該再增加自主完成的工作量了，因?yàn)榘逊呛诵牡摹⑼度氘a(chǎn)出比較低的工作外委出去，在經(jīng)濟(jì)上將更為劃算。

實(shí)際上，對(duì)于那些技術(shù)含量低、人力投入大，企業(yè)無需積累相關(guān)技術(shù)或者已經(jīng)形成相關(guān)能力的工作，應(yīng)該盡可能地選擇外委。此外，還有一部分工作需要成本高昂的設(shè)備，而企業(yè)使用的頻率并不高，沒有必要進(jìn)行技術(shù)積累和投入，對(duì)于這一類工作也應(yīng)該通過外委完成。也就是說，我們可以從技術(shù)難度和花費(fèi)成本兩個(gè)維度出發(fā)，確定哪些工作適合始終外委，哪些工作應(yīng)該逐步實(shí)現(xiàn)自主完成，如圖2所示。這是一種源于實(shí)踐的“研發(fā)經(jīng)濟(jì)學(xué)”，既能為企業(yè)節(jié)省成本，更有利于企業(yè)真正聚焦于核心技術(shù)的開發(fā)與掌控。

圖2 “研發(fā)經(jīng)濟(jì)學(xué)”模型

3、自主研發(fā)的體系建設(shè)

3.1自主研發(fā)的四大支柱

自主研發(fā)的體系建設(shè)是一項(xiàng)全方位的復(fù)雜系統(tǒng)工程，涵蓋了人才、設(shè)備、開發(fā)流程和知識(shí)積累四大支柱：其中，人才包括組織架構(gòu)、運(yùn)營模式，人才的吸納、培養(yǎng)與保留，團(tuán)隊(duì)建設(shè)等；設(shè)備包括硬軟件設(shè)備、試驗(yàn)?zāi)芰Φ龋婚_發(fā)流程包括流程的建立、梳理和不斷完善，以及如何執(zhí)行等；知識(shí)積累則包括學(xué)習(xí)渠道建設(shè)，系統(tǒng)的書面及信息化積累等。如圖3所示。

圖3 自主研發(fā)的四大支柱

這四大支柱互為支撐、缺一不可，共同構(gòu)建在技術(shù)和管理辯證關(guān)系的基石之上，這種關(guān)系可以概況為“技術(shù)是根，管理是魂”。對(duì)于自主研發(fā)而言，一方面，技術(shù)是基礎(chǔ)、是根本、也是需要實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)，沒有技術(shù)的管理如同無本之木，是毫無意義的；另一方面，管理是關(guān)鍵、是升華、也是全體員工的行動(dòng)指向，沒有管理的技術(shù)就像脫韁之馬，不可能有效聚焦、實(shí)現(xiàn)突破。

如果說，體系建設(shè)是支撐自主研發(fā)取得成功的保障，那么，卓有成效的研發(fā)管理就是確保體系建設(shè)各項(xiàng)舉措（圍繞著四大支柱）落到實(shí)處、整個(gè)體系順暢運(yùn)作、且不斷提升效率的關(guān)鍵。正因如此，企業(yè)要形成自主研發(fā)能力，體系建設(shè)是保障，研發(fā)管理是關(guān)鍵。

3.2自主研發(fā)體系建設(shè)的方法與實(shí)踐

自主研發(fā)體系建設(shè)的核心目標(biāo)就是形成自主研發(fā)能力，不斷推出全新產(chǎn)品，不斷突破核心技術(shù)，不斷提升設(shè)計(jì)水平，不斷增強(qiáng)產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。顯然，這需要踏踏實(shí)實(shí)地持續(xù)努力。具體來說，首先要有清晰的研發(fā)戰(zhàn)略，指引前進(jìn)的方向；然后圍繞人才、設(shè)備、開發(fā)流程、知識(shí)積累這四個(gè)方面，采取各種切實(shí)有效的措施，這是確保體系建設(shè)最終落地的根本保障；最后，優(yōu)秀的研發(fā)管理是關(guān)鍵手段，將支撐企業(yè)的自主研發(fā)體系從正常運(yùn)作，到高效產(chǎn)出，直至不斷升華。

對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)周期長、涉及環(huán)節(jié)多、分工協(xié)作關(guān)系復(fù)雜的汽車產(chǎn)業(yè)，有效的自主研發(fā)體系應(yīng)該也必須是涵蓋技術(shù)創(chuàng)新各個(gè)方面的有機(jī)綜合體。其內(nèi)涵主要包括：（1）科學(xué)的戰(zhàn)略決策與規(guī)劃；（2）完備的體系架構(gòu)和明晰的組織分工，以及系統(tǒng)的人才引進(jìn)、培養(yǎng)和保留機(jī)制；（3）持續(xù)的硬軟件能力建設(shè)；（4）與國際接軌、適合中國國情、具有企業(yè)特色且逐步完善的開發(fā)流程；（5）制度性、系統(tǒng)性的知識(shí)積累。

（1）明確方向：確立科學(xué)的研發(fā)戰(zhàn)略

關(guān)于戰(zhàn)略，有以下兩點(diǎn)認(rèn)識(shí)需要明確：一方面，戰(zhàn)略有層級(jí)之分，既有總體的“大戰(zhàn)略”，也有相對(duì)具體的“小戰(zhàn)略”。另一方面，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)既不相同，又有聯(lián)系。戰(zhàn)略向下延伸必須能與具體的戰(zhàn)術(shù)相聯(lián)接，無法付諸實(shí)踐的戰(zhàn)略是毫無意義的；反過來講，如果戰(zhàn)略制定得過于具體，就等同于戰(zhàn)術(shù)了，起不到指引方向的作用。所以，對(duì)于戰(zhàn)略方向和尺度的把握十分重要。顯然，自主研發(fā)戰(zhàn)略也必須有方向、有目標(biāo)、有重點(diǎn)、有取舍，做到“有所為有所不為”。

在確立企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略的過程中，首先要分析企業(yè)總體的大戰(zhàn)略及目標(biāo)，以此出發(fā)，制定可有效支撐企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的研發(fā)總戰(zhàn)略；然后再進(jìn)一步分解為各個(gè)研發(fā)子戰(zhàn)略；最后再把子戰(zhàn)略細(xì)化為具體目標(biāo)、行動(dòng)綱領(lǐng)和措施方法，也就是研發(fā)戰(zhàn)術(shù)。由此可見，研發(fā)戰(zhàn)略必須上接企業(yè)戰(zhàn)略，下聯(lián)研發(fā)戰(zhàn)術(shù)，做到既“頂天”又“立地”。

（2）關(guān)鍵手段之一：構(gòu)建人才工程

人才方面最重要的工作有兩個(gè)：一是組織架構(gòu)。要想讓人才充分發(fā)揮作用，先要將其放在合適的位置上。因此，良好的企業(yè)組織架構(gòu)必須層級(jí)分明、分工明確。二是人才工程。包涵人才的吸納、使用、培養(yǎng)到保留等一系列環(huán)節(jié)，這是用人機(jī)制、育才體系和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的綜合體，全面而細(xì)致地實(shí)施人才工程是確保團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定并不斷成長的前提和關(guān)鍵。從這個(gè)意義上講，確立并不斷優(yōu)化科學(xué)合理的組織架構(gòu)也可以說是人才工程的工作內(nèi)容和首要任務(wù)。

先說組織架構(gòu)，其設(shè)立必須出于研發(fā)業(yè)務(wù)的需要，因此只能因崗招人，不能因人設(shè)崗。通俗地講，就是先挖坑，再找蘿卜；而不是先找蘿卜，再挖坑。同時(shí)，適宜的組織架構(gòu)一定不是靜態(tài)的，而是必須根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整、不斷完善，唯有如此才能適應(yīng)并支撐研發(fā)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展和技術(shù)水平的提升。

以汽車企業(yè)的研發(fā)組織架構(gòu)設(shè)置為例，汽車研發(fā)的特點(diǎn)要求各業(yè)務(wù)部門必須充分協(xié)調(diào)、有效互動(dòng)，各職能部門之間有著內(nèi)在的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，如果相互離散，總體研發(fā)效果就不可能受控。因此，組織架構(gòu)必須清晰反映各部門的職責(zé)職能和業(yè)務(wù)關(guān)系。由此可以得出一個(gè)推論，在研發(fā)團(tuán)隊(duì)沒有達(dá)到一定規(guī)模的情況下，企業(yè)設(shè)立相對(duì)獨(dú)立的研究分院恐怕弊大于利，因?yàn)橛邢薜馁Y源被組織架構(gòu)人為地分割開來，較難形成更大的合力，也為有效協(xié)調(diào)資源設(shè)置了障礙。

盡管具體各個(gè)部門的設(shè)立及命名可能有所差異，不過科學(xué)的汽車企業(yè)研發(fā)組織架構(gòu)仍然具有共性特點(diǎn)。歸納起來，基本的業(yè)務(wù)單元都包括綜合管理、整車開發(fā)、總成開發(fā)、開發(fā)支持、產(chǎn)品工程等五大部分；同時(shí)管理在前，專業(yè)在后；而縱向的項(xiàng)目管理與橫向的專業(yè)部門之間，則構(gòu)成了矩陣管理結(jié)構(gòu)，以確保各部門之間的良性互動(dòng)以及資源的最大化利用（參見圖4）。

圖4 汽車企業(yè)研發(fā)組織架構(gòu)示意圖

再看人才工程，人才的延攬、培養(yǎng)與保留對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展至關(guān)重要。在這方面，企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持“重招人、更重留人”的理念，特別要通過各種手段的“組合拳”，實(shí)現(xiàn)保留核心骨干人才的目的——靠待遇，更靠事業(yè)、感情和生活來留人。在這方面，為各種人才提供成就事業(yè)的平臺(tái)，遠(yuǎn)比簡(jiǎn)單增加薪資更有長久效果。比如可在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立不同的職業(yè)通道，為員工提供多種選擇和發(fā)展空間。如圖5所示，合理的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)置既要保證具有足夠的承載能力，使不同類型的人才都能找到適合自己的發(fā)展路徑；更要滿足員工的認(rèn)可需求；還要真正做到一視同仁，無論哪個(gè)通道，相同的級(jí)別，就要兌現(xiàn)相同的待遇。最后職業(yè)發(fā)展通道需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況隨時(shí)完善和不斷細(xì)化，以便為員工提供更大的發(fā)展空間。

圖5 汽車企業(yè)研發(fā)部門職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)示意圖

這里著重說明兩點(diǎn)：第一，由于汽車研發(fā)管理的高度復(fù)雜性，保留專門的管理通道是很有必要的。第二，技能通道在實(shí)踐中往往受到忽視，實(shí)際上這個(gè)通道內(nèi)的優(yōu)秀人才掌控著樣車制造、設(shè)備調(diào)試以及各種試驗(yàn)的有效進(jìn)行，雖然看似沒有直接參與設(shè)計(jì)工作，卻是產(chǎn)品開發(fā)過程中非常重要的角色，因此不能忽視為該領(lǐng)域的核心員工提供晉升的空間。

此外，企業(yè)還應(yīng)通過內(nèi)部培訓(xùn)、知識(shí)分享、學(xué)術(shù)交流和高校進(jìn)修等方式為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)提升的機(jī)會(huì)。同時(shí)，為員工切實(shí)解決生活問題，并組織豐富多彩的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，讓員工安心而愉快地工作，從內(nèi)心里認(rèn)同企業(yè)的文化氛圍。

（3）關(guān)鍵手段之二：加強(qiáng)能力建設(shè)

“巧婦難為無米之炊”，硬軟件能力是自主研發(fā)的基礎(chǔ)要素和必備手段，不斷加強(qiáng)硬軟件能力建設(shè)是持續(xù)提升自主研發(fā)能力的基本要求之一。在具體實(shí)施過程中，要根據(jù)企業(yè)自身?xiàng)l件和內(nèi)外部資源情況，有計(jì)劃、有側(cè)重、有連續(xù)性地逐步開展能力建設(shè)。本土車企資金有限，更要量力而行。正如前面提及的“研發(fā)經(jīng)濟(jì)學(xué)”所闡述的那樣，一定要充分利用外部資源，特別是那些投資大、利用率低的設(shè)備，可以延遲購置，而應(yīng)通過外委完成相關(guān)工作。

（4）關(guān)鍵手段之三：完善開發(fā)流程

優(yōu)秀的開發(fā)流程首先必須高度具體，要細(xì)化到實(shí)施層面，直至具體可操作的設(shè)計(jì)指導(dǎo)書，這樣才能真正發(fā)揮作用。國內(nèi)很多企業(yè)自稱建立了產(chǎn)品開發(fā)流程，但是實(shí)際上往往只有項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)的管控表而已，這無法達(dá)到指導(dǎo)和規(guī)范產(chǎn)品開發(fā)的目的。其次，優(yōu)秀的開發(fā)流程還應(yīng)做到兼容并蓄、“土洋結(jié)合”，因?yàn)殚]門造車永遠(yuǎn)不可能領(lǐng)先，脫離企業(yè)自身實(shí)際情況也不會(huì)得到良好的結(jié)果。因此，與國際接軌、適合中國國情、具有企業(yè)特色的產(chǎn)品開發(fā)流程才是最有效的。最后，優(yōu)秀的開發(fā)流程必須不斷完善，才能為卓越的項(xiàng)目管理提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)、為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品開發(fā)提供可靠的保障。

汽車產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到市場(chǎng)、研發(fā)、采購、制造、質(zhì)量、銷售、售后以及財(cái)務(wù)、法務(wù)等方方面面，因此產(chǎn)品開發(fā)流程不僅僅是研發(fā)部門的流程，所有參與產(chǎn)品開發(fā)的相關(guān)部門都必須按分工建立起相應(yīng)的子流程并有效地參與到整個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)過程中來。從這個(gè)意義上講，稱其為“產(chǎn)品創(chuàng)造流程”要比“產(chǎn)品開發(fā)流程”更為準(zhǔn)確。加盟清華后我開設(shè)的第一門新課，叫做《產(chǎn)品創(chuàng)造系統(tǒng)工程學(xué)》，就是希望以此讓學(xué)生們對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的全過程的全員性有充分的認(rèn)識(shí)。

（5）關(guān)鍵手段之四：堅(jiān)持知識(shí)積累

“羅馬不是一天建成的”，企業(yè)要想建成“百年老店”，先要有百年大計(jì)的謀劃和持之以恒的積累。雖然短期來看，知識(shí)積累也許作用并不明顯，而且費(fèi)心費(fèi)力，例如我曾經(jīng)在企業(yè)組織編寫了各種《技術(shù)手冊(cè)》、《設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)》，我們編制的完整版產(chǎn)品開發(fā)流程達(dá)6卷52冊(cè)近7萬頁，工作量之大可想而知。但是立足長遠(yuǎn)的企業(yè)必須高度重視這項(xiàng)工作，通過不同方式，對(duì)各種知識(shí)和技術(shù)訣竅進(jìn)行有效積累，并在內(nèi)部形成積極學(xué)習(xí)的氛圍和自覺積累的文化。實(shí)際上，知識(shí)積累的見效也并非想象中那樣慢，像我們編寫的各種書面知識(shí)積累材料，后來都成了新員工學(xué)習(xí)的“秘籍”，使他們能夠很快上手。而以前新員工只能靠老員工手把手地教，效果參差不齊，還分散了老員工的精力。也就是說，不過幾年光景，我們已經(jīng)開始受益于自己的知識(shí)積累了?？梢?，只要堅(jiān)持做下去，知識(shí)積累一定會(huì)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

4、研發(fā)體系建設(shè)中的績效考核

4.1績效考核管理的作用

如前所述，優(yōu)秀的研發(fā)管理是體系建設(shè)的根本保障，而對(duì)員工的工作績效進(jìn)行合理評(píng)估及獎(jiǎng)懲則是研發(fā)管理中最核心的內(nèi)容和最有效的方式之一。然而，歷來企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行績效考核管理都是一大難題，特別是對(duì)于業(yè)務(wù)專業(yè)性強(qiáng)、可比性低的研發(fā)團(tuán)隊(duì)更是如此。像工廠那樣簡(jiǎn)單地計(jì)件、計(jì)時(shí)和檢查廢品率顯然行不通，因?yàn)檠邪l(fā)的工作難度和重要性各不相同，而且工作質(zhì)量也很難以同樣的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)。比如開發(fā)車身、底盤和發(fā)動(dòng)機(jī)的工程師怎樣比較？做行政管理、項(xiàng)目管理和技術(shù)開發(fā)的員工又怎樣比較？

但是，不建立績效管理機(jī)制顯然是不行的。對(duì)于汽車行業(yè)來說，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)必須不斷推出越來越好的產(chǎn)品，因而對(duì)汽車研發(fā)的要求也相應(yīng)地越來越高。同時(shí)，汽車產(chǎn)業(yè)鏈條長、投入大、產(chǎn)出慢，一款車型的開發(fā)周期平均為2.5-3.5年，投入數(shù)以億計(jì)。因此，汽車研發(fā)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及的專業(yè)領(lǐng)域極多，關(guān)聯(lián)度極強(qiáng)，尤其需要各個(gè)方面專業(yè)人員的通力協(xié)作。在這種情況下，沒有行之有效的績效管理，很難保障各部門的高效產(chǎn)出和順暢合作。

正因如此，績效考核管理其實(shí)并不新鮮，各家企業(yè)的嘗試可謂比比皆是。畢竟考核被公認(rèn)是企業(yè)管理的核心手段之一，而追求高效率和低成本的優(yōu)質(zhì)管理是所有企業(yè)經(jīng)營者共同面對(duì)的永恒話題。

目前，考核管理的相關(guān)理論及流派紛紜復(fù)雜，幾乎每一家稍具規(guī)模的企業(yè)都在實(shí)施著各種各樣的績效考核，然而卓有成效的績效管理機(jī)制卻并不多見。究其原因，主要有三個(gè)方面的問題：一是缺乏貫徹執(zhí)行的高度權(quán)威和始終如一的強(qiáng)力堅(jiān)持；二是措施和規(guī)則往往不夠具體、不夠完備，甚或與實(shí)際脫節(jié)，造成難以落地和產(chǎn)生效果；三是規(guī)則僵化，沒有不斷優(yōu)化和完善，要知道世界是動(dòng)態(tài)的，考核也不可能有一勞永逸的解決方案，如果不能與時(shí)俱進(jìn)，原本適宜的績效考核規(guī)則就會(huì)很快變得不合時(shí)宜、甚至完全不能與實(shí)際情況匹配。

4.2 企業(yè)管理模式的選擇

下面探討一個(gè)重要話題：后發(fā)的本土汽車企業(yè)應(yīng)該采取怎樣的管理模式，才能提高研發(fā)效率，憑借有限的資源獲得最大程度的產(chǎn)出，從而與國內(nèi)外強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們一較高下？對(duì)此，我的答案是必須推行矩陣式管理。

矩陣式管理的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在可以有效提高工作效率，實(shí)現(xiàn)有限資源的最充分利用，同時(shí)“專業(yè)的人干專業(yè)的事”也有利于知識(shí)的積累和技術(shù)水平的快速提升；缺點(diǎn)在于責(zé)權(quán)不易明確，容易扯皮推諉。如果不能明確責(zé)權(quán)，真正實(shí)現(xiàn)高效的分工協(xié)作，矩陣式管理的優(yōu)勢(shì)就無從體現(xiàn)，甚至反而會(huì)帶來負(fù)面影響。因此，如何揚(yáng)長避短，克服矩陣管理的不足，而將其優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，是問題的關(guān)鍵所在，也挑戰(zhàn)企業(yè)領(lǐng)軍人的管理水平。而最有效的辦法就是實(shí)施科學(xué)的績效考核管理：明確不同部門的工作任務(wù)和職責(zé)分工，并通過真正“能者多勞、多勞多得”的合理激勵(lì)，確保大家按照系統(tǒng)有序的總體規(guī)劃，按時(shí)保質(zhì)地完成既定工作。

一般來說，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、自身發(fā)展階段和當(dāng)前實(shí)際能力，選擇適宜的管理模式。對(duì)于本土車企而言，由于自身資金、人員、設(shè)備和整體實(shí)力有限，同時(shí)又要面對(duì)國外巨頭的競(jìng)爭(zhēng)壓力，為了獲得最大產(chǎn)出，實(shí)施矩陣式管理就成為一種必然的理性選擇。而與此相應(yīng)，建立高度細(xì)化、行之有效的績效管理機(jī)制，以確保矩陣管理的優(yōu)勢(shì)真正得到發(fā)揮，也就變得勢(shì)在必行。

我們以整車研發(fā)項(xiàng)目為例分析矩陣式管理的優(yōu)勢(shì)。大家知道，汽車產(chǎn)品開發(fā)大致可以分為前期策劃、概念設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)驗(yàn)證和小批量生產(chǎn)等幾個(gè)階段，每個(gè)階段需要不同領(lǐng)域的專業(yè)人員參與，且需求的人數(shù)差異很大。如果采用單獨(dú)的項(xiàng)目式管理，假如企業(yè)要做10個(gè)整車項(xiàng)目，就需要10倍的全套開發(fā)人員。在此過程中，任何領(lǐng)域?qū)I(yè)人員如有缺失，項(xiàng)目結(jié)果都很難保證；而將所需人員都配備齊全，又意味著必然存在閑置浪費(fèi)。比如，每個(gè)項(xiàng)目組都必須有造型創(chuàng)意師，但當(dāng)概念設(shè)計(jì)階段結(jié)束后，這個(gè)項(xiàng)目組里的造型創(chuàng)意師就沒有太多工作可做了。在實(shí)際運(yùn)作中由于資源有限，每個(gè)項(xiàng)目組的人員可能都不夠充足，這樣項(xiàng)目負(fù)責(zé)人往往就會(huì)調(diào)配造型創(chuàng)意師去參與后期的其他開發(fā)任務(wù)，然而這些工作遠(yuǎn)非造型創(chuàng)意師擅長的領(lǐng)域，與“術(shù)業(yè)有專攻”的客觀規(guī)律完全相悖。

而如果采用矩陣式管理，就可以把每款車型的開發(fā)工作按流程分解為幾十個(gè)任務(wù)流，分別交給對(duì)應(yīng)的專業(yè)科室來完成相應(yīng)的工作，即每個(gè)部門都只負(fù)責(zé)分管的技術(shù)領(lǐng)域，而工作排序則由項(xiàng)目管理人員進(jìn)行協(xié)調(diào)和總控。這樣一來，不僅大大節(jié)省了所需要的人力，而且專業(yè)的人始終在做專業(yè)的事，從而既能提升效率、確保質(zhì)量，也便于專業(yè)部門的知識(shí)積累。例如，造型部在完成了A車型的造型創(chuàng)意工作后，接下來也不會(huì)閑置，而是去做B車型的造型創(chuàng)意，在這個(gè)過程中，造型創(chuàng)意師的經(jīng)驗(yàn)在不斷提升，并且會(huì)自然而然地借鑒此前工作的得失。如圖6所示，矩陣管理就是通過這樣的方式，實(shí)現(xiàn)了以最少資源、最快速度和最高質(zhì)量進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，使有限資源得到了最大化的利用。

圖6 矩陣式管理的優(yōu)勢(shì)——以整車開發(fā)項(xiàng)目為例

當(dāng)然，由此我們也不難看出，矩陣管理必須在業(yè)務(wù)分工和工作排序上有科學(xué)的方法和有效的措施，否則其優(yōu)勢(shì)根本無從體現(xiàn)，反而會(huì)造成內(nèi)部的責(zé)任不清。例如，造型部到底先做A車型還是B車型？會(huì)不會(huì)以做A車型為借口拖延B車型的工作？如果B項(xiàng)目因此而延期，究竟是誰的責(zé)任？在項(xiàng)目密集、人手不足的時(shí)候，應(yīng)該如何分配資源和確定工作優(yōu)先級(jí)？這些都是非?，F(xiàn)實(shí)的管理難題。

4.3績效考核實(shí)踐的原則及目的

如前所述，矩陣式管理可以實(shí)現(xiàn)資源的最大化利用，但前提是必須避免互相推諉、責(zé)任不清的問題，這就需要績效考核作為保障。實(shí)際上，績效管理與體系建設(shè)也是相輔相成、互為因果的。有效的績效管理將為體系建設(shè)提供保障，并推動(dòng)體系建設(shè)不斷深入；而體系建設(shè)中的各種措施也為實(shí)現(xiàn)更為順暢的績效管理創(chuàng)造了條件。兩者互相促進(jìn)、互為保證。體系建設(shè)中的人才、設(shè)備、開發(fā)流程和知識(shí)積累等相關(guān)工作，都需要以考核來保障，比如招聘不力，就考核人力資源部門；人員流失，就考核用人的專業(yè)部門。反過來講，健全的體系也是績效管理順暢進(jìn)行的基礎(chǔ)，例如正是因?yàn)橛辛烁叨燃?xì)化的開發(fā)流程，績效考核才有可能做到準(zhǔn)確精細(xì)。

簡(jiǎn)單地說，績效考核的最終目的就是要實(shí)現(xiàn)“能者多勞”與“多勞多得”的完美結(jié)合。對(duì)于汽車研發(fā)而言，這需要克服4個(gè)關(guān)鍵性難題，為此我在企業(yè)實(shí)踐中確立了績效考核的七大原則來加以解決，如圖7所示。

圖7 績效考核的原則及其解決的問題

難題1：績效考核等于給員工套上了夾板，如何讓廣大員工都能心甘情愿地接受和信服考核，避免逆反和應(yīng)付心理，使考核真正成為強(qiáng)大的動(dòng)力源泉？

應(yīng)對(duì)之道一：正向激勵(lì)的原則

很多企業(yè)在推行考核時(shí)，往往把一定比例的工資拿出來作為績效，比如當(dāng)月做得好的員工多拿20%的工資，做得不好的則扣減20%的工資。這樣排在后面的員工總覺得企業(yè)是扣了自己的錢給了其他員工，不僅心里難免產(chǎn)生抵觸情緒，而且容易導(dǎo)致員工之間的對(duì)立。對(duì)此，我們采取了正向激勵(lì)的考核原則：即員工的基本工資不變，績效完全是正向的給予，只有給多給少的區(qū)別，也就是說即使做得最差的員工，也無非就是所得績效獎(jiǎng)勵(lì)為零，而不會(huì)影響其基本工資。同時(shí)，與基本工資相比，績效獎(jiǎng)勵(lì)的比例逐步提升，以強(qiáng)化考核的力度。這樣一來，員工自然就會(huì)把考核視為增加收入的機(jī)會(huì)，沒有了考核也就等于沒有了額外的獎(jiǎng)金。因此，員工對(duì)考核的接受程度大大提高，其工作熱情及創(chuàng)造力也得到最大限度的激發(fā)。

應(yīng)對(duì)之道二：公開、公平、公正的原則

有些企業(yè)的考核采取“暗箱操作”，員工并不清楚彼此的績效。這樣做固然避免了員工之間產(chǎn)生矛盾，但也使考核完全失去了“激勵(lì)先進(jìn)、督促后進(jìn)”的核心價(jià)值，而且容易讓員工質(zhì)疑考核的公正性。實(shí)際上，公平、公正是考核能夠長久推行下去的根本準(zhǔn)則，而公開是公平、公正的前提?？己司蛻?yīng)該“昭告天下”，方能產(chǎn)生效果。比如，我們的月度考核成績，包括各部門的考核結(jié)果及排名，都會(huì)提前公示，如有異議可以進(jìn)行申訴。同時(shí)，成立“院級(jí)考核糾紛仲裁小組”，由副院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)組成，統(tǒng)一處理申訴。最后，每月召開一次院級(jí)綜合管理月例會(huì)，公布核準(zhǔn)后的考核成績，并對(duì)這一結(jié)果進(jìn)行分析，讓領(lǐng)先的部門分享經(jīng)驗(yàn)、后進(jìn)的部門總結(jié)教訓(xùn)，以提高全院的管理水平。面對(duì)這樣公開、公平、公正的考核，員工無話可說，唯有自己不斷加強(qiáng)努力，以謀求更好的考核成績。

難題2：研發(fā)團(tuán)隊(duì)逐步壯大，如何讓數(shù)千人在各自的團(tuán)隊(duì)里都能扮演合格的角色？又如何在保證每個(gè)員工都能直接感受到考核壓力的同時(shí)，降低總體的管理難度和負(fù)荷？

應(yīng)對(duì)之道三：逐級(jí)考核的原則，即“總體掌控，局部靈活”

如果企業(yè)安排了過多人員負(fù)責(zé)考核工作，那么無論績效評(píng)估多么精細(xì)，都是管理上的失敗，因?yàn)檠芯吭赫f到底是做產(chǎn)品開發(fā)的，而不是做考核的。我們的院級(jí)考核只落實(shí)到部級(jí)單位，各個(gè)部門在不違背全院總體原則的前提下，自行進(jìn)行內(nèi)部的二次績效分解，落實(shí)到科室直至員工個(gè)人。在這個(gè)過程中，部長作為本部門考核成績的第一責(zé)任人，享有充分的自由度，可根據(jù)部門工作特點(diǎn)建立各自不同的考核方法，允許其“八仙過海、各顯神通”。這樣基層的考核就由最了解本部門實(shí)際情況的部長主導(dǎo)，可以更有針對(duì)性和靈活性；同時(shí)，院級(jí)管理的難度和負(fù)荷也隨之大大降低，當(dāng)時(shí)全院兩千多人的考核井然有序，而專職負(fù)責(zé)考核的只有3名員工。

應(yīng)對(duì)之道四：連帶責(zé)任的原則，即“捆綁考核”

院級(jí)考核只落實(shí)到部門，任何員工出錯(cuò)或立功均直接處罰或獎(jiǎng)勵(lì)其所在的部門，影響整個(gè)部門的績效成績。同時(shí)，部門考核排名與分管該部門的副院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的績效掛鉤，而且如果部門出現(xiàn)關(guān)鍵事項(xiàng)獎(jiǎng)懲，除了直接影響本部門和部長的績效外，分管副院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也承擔(dān)相應(yīng)的連帶責(zé)任。這樣一旦出了問題，員工會(huì)感覺對(duì)不起團(tuán)隊(duì)，部長會(huì)感到愧對(duì)分管院領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際上不只一次，部長過來懇求，寧愿加倍考核自己，也不愿讓分管院領(lǐng)導(dǎo)為自己部門犯的錯(cuò)誤“背鍋”。但是，規(guī)則就是這樣，必須嚴(yán)格執(zhí)行，唯一的補(bǔ)救辦法就是以后少出問題、多出成績。其實(shí)這也正是確定連帶原則的目的所在——自然而然地培養(yǎng)了員工的團(tuán)隊(duì)精神，提高了研發(fā)工作的配合度。

難題3：汽車研發(fā)分工高度精細(xì)，研究院既有技術(shù)部門，也有管理部門，而且技術(shù)部門的專業(yè)領(lǐng)域也各不相同，如何公平地橫向比較工作內(nèi)容幾乎完全不同的各個(gè)部門的工作成績？

應(yīng)對(duì)之道五：以科學(xué)量化為前提的市場(chǎng)化原則

首先我們構(gòu)建了標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)庫，包括每個(gè)總成乃至零部件開發(fā)所需要的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)均有明確的數(shù)據(jù)。按照這個(gè)工時(shí)庫，就可以核算部門實(shí)際投入到研發(fā)中的工作量（以“人·小時(shí)”計(jì)），作為核算工作成果績效的基礎(chǔ)。也就是以“有效輸出物”作為工作量評(píng)估基數(shù)，依據(jù)“標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)庫”進(jìn)行工作量的量化統(tǒng)計(jì)。

在這個(gè)過程中，我們建立了“工作量是貨幣、工作質(zhì)量是驗(yàn)鈔機(jī)”的虛擬市場(chǎng)機(jī)制：各部門是交易主體，部門輸出物折算為工作量即“貨幣”（績效），作為統(tǒng)一的比較標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)嚴(yán)格檢驗(yàn)工作質(zhì)量，不合格的輸出物視為“偽鈔”（無效績效）。這樣部門就會(huì)自行斟酌工作量與工作質(zhì)量之間的平衡點(diǎn)——干得少了績效收入少，干得太多容易出錯(cuò)，可能反而得不償失。同時(shí)，每個(gè)下序部門都高度認(rèn)真地自覺檢驗(yàn)上序部門的輸出物，以免收到“偽鈔”，影響自己部門的績效。

此外，工作量一般都是由項(xiàng)目組下達(dá)，項(xiàng)目推動(dòng)因此空前順暢。以前在矩陣管理模式下，往往是項(xiàng)目經(jīng)理求著專業(yè)部門優(yōu)先做自己項(xiàng)目的工作，而實(shí)施考核后如果項(xiàng)目經(jīng)理不下達(dá)任務(wù)，專業(yè)部門就沒有工作量、拿不到績效了。這樣就真正確立了“多勞多得”的市場(chǎng)化分配原則。

應(yīng)對(duì)之道六：動(dòng)態(tài)平衡的原則

我們對(duì)各部門予以區(qū)別對(duì)待，進(jìn)行有所差異的考核，同時(shí)在總體上尋求相對(duì)平衡。將所有部門分為設(shè)計(jì)部門、設(shè)計(jì)支持部門和管理部門三大類，工作量系數(shù)各不相同：設(shè)計(jì)部門的系數(shù)當(dāng)然最高，以體現(xiàn)研究院的主業(yè)，設(shè)計(jì)支持部門次之，管理部門再次之。其中，一線設(shè)計(jì)部門工作量采取完全量化的核定方式，其余部門則采用定額折算的核定方式。

盡管工作量系數(shù)和考核方式有所不同，但我們?cè)O(shè)計(jì)的考核機(jī)制，要求三類部門的排名分布均勻、相互交叉。也就是說，設(shè)計(jì)部門的平均績效是最高的，但是做得較差的設(shè)計(jì)部門也有可能比做得較好的管理部門績效還低。在實(shí)踐中結(jié)果也正是如此，從而顯示出該考核機(jī)制的合理性以及動(dòng)態(tài)平衡的相對(duì)穩(wěn)定性。

難題4：汽車研發(fā)具有高度關(guān)聯(lián)性，只保證部門內(nèi)部高效配合還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，如何以考核的手段確保各個(gè)部門之間均能順暢合作？

應(yīng)對(duì)之道七：關(guān)聯(lián)互評(píng)的原則

我們采取了關(guān)聯(lián)互評(píng)的辦法，即每月一次由常務(wù)副院長組織召開全體部長參加的互評(píng)會(huì)，對(duì)其他部門不配合影響本部門工作產(chǎn)出、或?qū)е卤魂P(guān)鍵事項(xiàng)考核的情況，允許并鼓勵(lì)大家互相交流，當(dāng)面“告狀”，由前面提到的“院級(jí)考核糾紛仲裁小組”裁決后給予相應(yīng)的處罰。如果當(dāng)面不講，那么責(zé)任自負(fù)，直接計(jì)入考核；尤其不允許背后議論，否則加倍考核。同時(shí)，對(duì)這種關(guān)聯(lián)互評(píng)的裁決是有償?shù)模绻案鏍睢背晒?，被告部門買單；但如果“告狀”失敗，原告部門將會(huì)受到加倍的績效處罰。這樣各部門都會(huì)非常慎重地看待關(guān)聯(lián)互評(píng)，從而提高了申訴的合理性和嚴(yán)肅性，也降低了投入仲裁的精力。

4.4 研發(fā)績效考核實(shí)踐及其特點(diǎn)

（1）高度量化的考核體系

綜合考慮差異化與平衡性，我們最終建立起行之有效的研發(fā)績效考核體系。以部門績效為例，涵蓋了工作成果、工作及時(shí)性、工作質(zhì)量、能力建設(shè)以及管理績效等各個(gè)部分，同時(shí)還有關(guān)鍵事項(xiàng)獎(jiǎng)懲，這是院領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門特殊重大貢獻(xiàn)或失誤直接給予的加減分。

圖8 考核體系量化示意圖

（2）360°全方位的考核體系

這里所說的“360°全方位”有兩層含義：我們建立的考核體系，一方面是從多個(gè)角度全面地評(píng)價(jià)部門及員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠。另一方面，全院除了院長也就是我本人不接受考核外（我作為研發(fā)負(fù)責(zé)人，接受集團(tuán)層面的考核），包括副院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、秘書以及后勤服務(wù)人員在內(nèi)，其他所有員工都要接受考核。

（3）不斷完善的考核體系

如前所述，考核管理永遠(yuǎn)不可能十全十美，也永遠(yuǎn)不可能一步到位。我們的績效考核實(shí)踐也經(jīng)歷了建立、發(fā)展和成熟三個(gè)階段的漫長過程，不同階段有不同的考核側(cè)重和方法，最終不斷提升直至較為完善的程度。在這個(gè)過程中，最重要的是領(lǐng)導(dǎo)者必須毫不動(dòng)搖地堅(jiān)持推行考核，而決不能以考核制度的不夠完善作為半途而廢的借口，實(shí)際上也只有在堅(jiān)持中不斷優(yōu)化，才能逐步建立起真正有效和高度精細(xì)的績效考核體系。

4.5 績效管理實(shí)踐總結(jié)

總之，優(yōu)秀的績效考核必須充分考慮管理的不同層面、不同環(huán)節(jié)和不同領(lǐng)域的差異性，全面覆蓋管理涉及到的各方面要素。同時(shí)，必須有高度具體化和可執(zhí)行的措施，這既需要規(guī)章制度的明確指向，也需要不斷完善的研發(fā)流程、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)等提供依托。最后，還必須不斷完善、與時(shí)俱進(jìn)，以確保研發(fā)績效管理充分到位，各個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本完全受控，各項(xiàng)研發(fā)工作順利推進(jìn)，最終高效地開發(fā)出越來越多、也越來越好的產(chǎn)品及技術(shù)。

5、自主研發(fā)體系建設(shè)的心得體會(huì)

5.1自主研發(fā)體系的戰(zhàn)略意義

一款產(chǎn)品或一項(xiàng)技術(shù)的研發(fā)是重要的，不過一款產(chǎn)品或一項(xiàng)技術(shù)也是可以買來、借來、甚至抄來的，當(dāng)然這之后也就到此為止了。某一方面的技術(shù)能力更為重要，不過“一木難成林”，對(duì)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用也比較有限。真正驅(qū)動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉，一定是也只能是完備而科學(xué)的自主研發(fā)體系，因?yàn)檫@樣的體系可以支撐企業(yè)不斷實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的推出以及核心技術(shù)的突破。因此，開展自主研發(fā)的體系建設(shè)具有至關(guān)重要的戰(zhàn)略意義和長遠(yuǎn)價(jià)值。

5.2精益生產(chǎn)-精益設(shè)計(jì)-精益管理-精益體系

豐田汽車的“精益生產(chǎn)”方式舉世聞名，但是我們往往容易忽略其背后的支撐和內(nèi)涵。實(shí)際上，精益生產(chǎn)的前提是精益設(shè)計(jì)，而精益管理又是精益生產(chǎn)和精益設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，最終企業(yè)應(yīng)該建立完整的精益體系，讓精益的思想和方法，貫穿于企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)與方方面面。這才是企業(yè)最本質(zhì)的追求所在，永遠(yuǎn)也不會(huì)過時(shí)。

那么，汽車企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)精益設(shè)計(jì)（Lean Engineering）呢？我歸納總結(jié)了以下幾個(gè)方面：（1）清晰的研發(fā)戰(zhàn)略；（2）平臺(tái)化設(shè)計(jì)（包括模塊化、系列化、標(biāo)準(zhǔn)化）；（3）系統(tǒng)而具體的產(chǎn)品開發(fā)流程及設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)；（4）不斷優(yōu)化的研發(fā)組織架構(gòu)；（5）資源利用最大化的矩陣式管理；（6）“內(nèi)部市場(chǎng)化”的績效考核機(jī)制；（7）多樣化的員工能力提升措施。唯有多管齊下，在產(chǎn)品及技術(shù)開發(fā)的全過程中有效貫徹精益管理，才能真正實(shí)現(xiàn)精益設(shè)計(jì)，支撐實(shí)施精益生產(chǎn)，最終形成完整的精益體系，不斷提高效率、降低成本，提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

5.3自主研發(fā)的心得體會(huì)

基于多年從事研發(fā)管理的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，我和大家分享以下幾條心得與體會(huì)。對(duì)于自主研發(fā)：（1）企業(yè)的決心是前提、全員的支持是保障；（2）必須無所畏懼地放手去做，并且一定要用心、務(wù)實(shí)、堅(jiān)持；（3）一切重在實(shí)踐，沒有最好，只有最合適；（4）初期就要有建設(shè)“百年老店”的長遠(yuǎn)打算；（5）必須根據(jù)國情、廠情合理規(guī)劃，穩(wěn)步實(shí)施，循序漸進(jìn)；（6）必須高度重視體系建設(shè)，重視流程完善，重視持續(xù)積累；（7）細(xì)節(jié)決定成敗，只有理念和粗線條的行動(dòng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

最后，再次強(qiáng)調(diào)：在自主研發(fā)的實(shí)踐中，“技術(shù)是根，管理是魂”。兩者都要抓，兩手都要硬。只有堅(jiān)持自主研發(fā)、堅(jiān)持科技創(chuàng)新、堅(jiān)持體系建設(shè)，才能真正推動(dòng)中國科技事業(yè)的不斷進(jìn)步！

（本文主要根據(jù)2015年8月31日趙福全教授在清華大學(xué)公管學(xué)院“第十二期科研院所領(lǐng)導(dǎo)者高級(jí)研修班”上的授課整理。該研修班系科技部、中組部聯(lián)合主辦的企事業(yè)單位科技領(lǐng)軍人的高級(jí)別進(jìn)修班，每年一期，自2010年的第七期開始，趙教授已連續(xù)六年為該班授課。此外，“體系建設(shè)和績效管理”是行業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)話題，趙教授也曾在其他多種場(chǎng)合向眾多不同受眾進(jìn)行過分享）

來源：汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院